如何培养国际工程项目经理

国际工程项目管理现状

国际工程项目经理现状。多年来，我国建筑企业“走出去”一直以施工承包为主，项目管理的关注重点在于施工生产，项目经理队伍成长路径单一，主要是由擅长技术和施工管理的人员培养而来。在缺乏多方面知识学习的情况下，使得项目经理的管理视野和综合素质严重不足，在某种程度上，这是建筑企业在国际市场产生较多问题的主要原因。

另外，建筑行业项目经理队伍年轻化特征比较突出，这是国内建筑市场规模增长迅猛的直接结果，也与我国项目经理职业化发展相对落后分不开。因国际工程业主非常重视项目经理的经验，尤其对其工作经历和工作年限有较高要求，这常使中国企业在项目经理选择上处于比较尴尬的境地。

受国内建筑业管理模式影响，传统项目经理习惯于分散的碎片式管理，缺乏项目全生命周期概念，对项目管理的系统性和整体性认识不足，项目经理队伍综合管理能力普遍偏弱。在国际工程市场对企业管理能力要求越来越高的背景下，项目经理综合管控能力的薄弱，已成为建筑企业开拓海外市场的硬伤。

国际工程市场发展新形势。近些年来，国际建筑市场变化趋势明显，施工总承包市场规模不断衰减，施工项目利润率持续下滑，市场竞争趋于白热化程度。为了追求更高的社会和客户价值、规避项目管理风险、克服融资困难等问题，工程总承包和PPP模式越发受到海外业主的青睐，显然已成为建筑市场的最大增量。

相对于传统设计－招标－施工形式，EPC和PPP等模式的项目管理复杂程度大幅增加，涉及的管理层次和管理跨度也不可同日而语，单纯的施工生产管理已很难适应这种合同要求。同时，建筑市场的新发展趋势，是催生项目大型化的主要因素，给予实力强劲的大型企业更多机遇，中小型企业的经营状况日益艰难，极大地促进了市场的集中度。

随着合同模式的复杂化，项目管理的不确定性因素成倍增加，建筑承包企业面对的管理风险也大幅提高，这是企业必须着力克服的巨大挑战。通常来讲，项目机遇和风险并存且相互转换，而两者转换的关键要素便是企业的管理能力。在激烈的市场环境下，成功最终会属于那些能够把握趋势，并且善于创新求变的企业，而优秀项目经理的培养更显得异常重要。

国际化项目经理的重要性。传统施工总承包项目的主要管理责任，是由业主或其雇佣的咨询公司承担，承包商作为整个团队的一部分，在项目中的主体责任并不明显。然而，随着市场模式的不断升级，无论是EPC工程总承包或投建营一体化等形式，总承包商都被推到了前台，成为项目管理的核心，项目经理作为沟通管理的中枢神经，对项目成败的关键性作用愈加突出。

工程的大型化趋势极大地增加了项目的国际化元素，无论是资金、人才、技术、或是物资设备，都需要进行国际性资源整合，以满足愈发复杂的客户要求。在某种程度上，资源整合水平是国际工程成败的关键，项目经理的国际化沟通和整合能力起着决定性作用，已成为国际化项目管理人才判定标准之一。

市场环境变化是企业国际化进程的最重要推动因素，传统的“带人、带物资、带设备”模式已无法满足新的市场要求，必将向“带资金、带技术、带管理”的模式转变，国际化管理和属地化用工也成为大势所趋。作为整个团队的核心，项目经理必须承担起包容、凝聚、管理所有团队成员的责任，为每个人提供充分发挥聪明才智的平台。

国际工程项目经理新要求。国际市场模式的变化对项目管理提出了更高要求，仅以施工技术为主的项目经理已无法满足复杂的合同形式，培养懂商务、懂管理、懂技术、会外语的复合型管理人才，已成为国际工程界形成的普遍共识。

在愈加复杂的合同环境中，项目经理是团队互动和管理界面的中心，其沟通的广度和深度在发生着深刻变化，涉及技术、管理、商务、文化、政治等更广泛的内容。跨文化沟通能力是国际工程项目成功的重要因素，其不但影响着团队的和谐程度，而且常对项目有效推进形成严重障碍，是国际工程项目经理必备的基本素质之一。

伴随项目管理模式的转型升级，项目全生命周期特征更加明显，管理的系统性和整体性要求愈发突出，因此，项目经理利用系统方法解决问题的能力就更加重要。培养系统性思维是项目经理成长的重要一步，而熟悉并掌握项目管理系统方法论是提升其项目执行能力的必要手段。

项目知识结构不全面。我国建筑企业主要是由设计院和施工承包企业组成，分别负责工程开发的设计和施工两个阶段的任务，这样的管理模式决定了项目经理能力素质比较单一，关注重点在于项目的施工生产，思维模式受到了较大的局限，管理创新动力不足，这不仅造成建筑企业的同质化发展模式，也导致项目管理水平始终处于低层次徘徊。

另外，受碎片式项目管理模式影响，项目经理大多无法窥见项目全貌，仅仅是“只见树木，不见森林”，不能站在整体角度来审视项目，这是造成项目经理知识结构单一的根本原因。在建筑市场升级的背景下，总承包商必须具备全面管理项目的综合能力，管理知识不全面会直接导致顾此失彼，加大项目管理的风险，系统性问题的发生也就在所难免。

现代项目管理理论发展以来，在我国建筑业并未引起高度重视，除在局部层面有所改善外，管理的系统性提升严重不够，影响了对项目全生命周期概念的的认识和理解。受此影响，项目经理整体性意识较差，重视片面利益的追求，不顾项目全局利益的规划，这是知识结构不全面的另一种体现。

国际化沟通能力不足。顺畅的交流和有效的沟通，主要取决于双方是否站在同一认识层次。国际工程在合同、管理、技术、规则等很多方面，相较于国内市场都有诸多不同。缺乏系统的学习和实践，常使项目经理对外沟通不畅，影响项目的顺利进行，进而导致工期延误和成本损失，这是国际工程失败的常见现象。

不同文化背景产生迥异的思维习惯，这是无容置疑的，而造成沟通问题的另一个重要原因就是思维方式的差异。受传统管理习惯影响，很多国际工程管理者常以中国式思维面对截然不同的环境，进而产生理解的分歧，沟通因无法相互理解而陷入僵局，项目进展严重受挫。

在国际环境下的沟通，较高的专业化素养更能受到对方的尊重和认可，也较容易达成共识和理解。在管理和技术方面专业化程度的不足，是我国建筑企业项目经理较普遍的问题，对国际化沟通效果产生较大影响，这不但会给企业带来质疑的声音，而且也在内部沟通中分歧不断。因此，提升国际化沟通能力，绝不是懂外语就能解决的问题，更应该在提高管理和技术专业化上下功夫。

执行项目能力待提高。项目经理执行力是以团队执行力来反映，并非由个人解决问题能力来体现，只有利用系统管理的方法，个人能力才能有效转化为团队能力。受碎片式管理模式影响，系统管理方法未得到有效加强，对问题关联性理解不够，导致项目经理常陷于日常事务不能自拔，全局利益却蒙受损失，这是造成团队执行力下降的重要因素。

提高执行力的前提是“以结果为导向”的思维，没有结果的努力便是资源的无益消耗，无法对项目成功贡献价值。尽管道理不言自明，在现实中的贯彻却不尽人意，很多项目团队内耗相当严重，缺乏以项目最终利益为目标的结果导向意识，是造成项目进展不利的内部因素。

风险预测和应对能力是项目经理核心素质要求之一，这对国际工程项目的成功实施尤为重要。对环境风险的防控主要来自实践经验的积累，而项目经理的年轻化和知识结构单一化状况，加上系统化培训不足等因素，大大削弱了其对项目风险的识别和规划能力，加重了风险发生的可能性。

加快转变项目管理观念。行动改变必须从思想转型开始，传统施工思维的根深蒂固，是项目管理转型缓慢的根源。唯有随着市场形势的变化，思维模式与时俱进，管理方式创新求变，才能跟上时代的发展，完成从施工生产型向综合性管理型的蜕变。

传统项目经理以施工生产为工作重点，对价值创造概念常有模糊认识，因而过度关注产品生产过程，忽略“以客户为中心”的服务理念。国际工程市场的转型，正是客户需求发生了变化，只有将目光聚焦于客户需求，加速提升服务意识，方能不被市场所抛弃。

在碎片式管理模式下，项目经理更多考虑企业的片段利益，这本无可厚非。然而，新合同模式更强调项目的整体性，必须关注工程全过程管理，项目全生命周期的价值创造变得至高无上。因此，从碎片式向集约式管理变化；从局部向全局价值追求的转型，是项目经理观念必须发生的根本改变。

坚持企业内部培养为主。工程项目是建筑企业的利润中心，项目管理人才是企业发展的关键力量，其队伍的强大便是企业核心竞争力的重要体现。与西方成熟跨国企业不同，我国企业项目经理更适合内部培养，这跟我国企业国际化程度低、文化包容性差有直接关系。随着开放程度的提高，项目管理体系的完善，企业文化在逐步发生着变化，人才流动机制也将大大改善。

建立健全项目管理体系，是培养合格管理人才的必由之路，实践证明，仅靠项目经理个人素质和悟性，项目失败的概率大于成功的可能性。企业的转型升级往往从市场转型开始，管理的升级相对滞后，造成了经营与管理的脱节现象，这是国际工项目经理不能适应新要求的原因所在。只有以市场为龙头，加快完善适应新模式的项目管理体系，才能培养出稳定的队伍，形成有特色的主流文化。

管理和文化是企业发展的根基，也体现着企业的内涵，不仅对吸引化人才有较大帮助，而且也是稳定队伍的关键因素。因此，只有企业内部培养的项目经理骨干队伍，才能形成稳定的管理和文化，并会对社会化人才产生吸引和同化作用。开放人才流动平台，是优化人才结构的重要手段。

重视项目管理专业化。施工管理的重复性特征，导致企业过多关注建筑产品的生产过程，而削弱了企业对项目管理的重视程度。无论在思想或是组织层面，从未将项目管理作为一个专业化的职能对待，缺乏理论学习的欲望和管理实践的动力，仅以经验传承作为项目经理培养的主要途径。建筑市场的新趋势，对企业的管理能力提出更高要求，只有高度重视项目管理专业化提升，才是应对未来市场要求的根本途径。

面对市场转型升级，总承包企业不仅要承担施工任务，更要负起项目全面管理的责任，这就要求企业必须加强对项目整体性的认识。全生命周期概念是现代项目管理理论最显著的特点之一，也是项目管理者必须彻底领会和践行的最基础理念，其对于企业客户价值创造起着关键作用。

海外项目失败的原因有很多，但项目管理的系统性差是最普遍的问题，也是项目管理专业化程度低的具体表现。只有树立系统化思维，利用系统化方法，才能构建专业化的项目管理。

加速管理体系与国际接轨。因建筑业发展阶段的不同，各个国家的项目管理体制存在较多差异，总体来讲，都在趋于向欧美发达国家管理体制的转变，各种开发形式已有较完善的合同和管理模式，成为国际通用的规则和标准。由于所处的政治、经济、文化、法律等环境不同，国际工程呈现出更多的特殊性，这也是国际项目风险复杂化的主要原因。

风险防控第一步便是认识并发现风险的根源，从源头解决问题便能做到标本兼治。实践证明，我国建筑企业项目管理体系粗旷，未与国际化规则有效接轨，是造成问题并产生风险的原因之一，也是防范国际工程风险必须克服的内在因素。

伴随市场模式的变化，属地化管理成为企业国际化进程的关键措施，也是企业扎根当地并承担社会责任的重要保证。企业管理体系与国际接轨，有助于增强属地化员工的认同，畅通中外籍员工的工作交流平台，也会加快国际化项目经理的培养速度，是企业可持续良性发展的重要手段。

编辑 | 张梅

设计 | 大米