投资控制与项目管理

项目投资控制现状分析

经过几十年大规模的基建投资和和房地产开发，基础设施和住房总量已基本满足社会需求，固定资产的价值也不再如前些年那样疯狂地攀升，投资回报也逐步趋于稳定。在这样的形势下，仅依靠资产增值来获得投资高额回报的时代一去不再复返，靠精细化管理产生效益的时代已经来临，投资控制也就成了投资者的管理焦点。然而，在市场大势所形成的暴利环境下，投资企业似乎对成本控制比较麻木，投资超支几乎成为行业规律，也逐步成为投资者最为关注的问题。在竞争日益激烈的市场环境下，起初看着可行的项目，因建设投资超支而变得不再可行，原来有可观盈利的项目却陷入了亏损的泥沼。

造成投资预算失控的因素主要由几个方面构成，一是由于业主本身在项目策划和可行性研究阶段未能认真识别全面需求，目标设定不够准确，导致在后期设计和施工阶段大量产生项目变更和范围增加，或者由于自身并不具备项目策划的能力，且不去寻求专业咨询机构的服务支持，致使项目本身先天不足，在管理过程中漏洞百出，问题不断；二是由于设计单位对业主需求理解不全面或理解错误，加上设计人员专业化水平不够，使得设计文件的遗漏、错误、差异现象极其普遍，给施工承包阶段的设计变更埋下了伏笔；三是由于国内并行发包的管理体制，业主承担了项目管理的主体责任，承包商大都采用低价中标高价索赔的经营策略，以向业主施展二次经营或变更索赔为能事，作为弥补项目利润低下的重要手段；四是包括市场、经济、环保等在内的各种不可预见的风险，也让很多项目的投资控制雪上加霜。

除不可抗力造成的不可预见风险外，其余的投资控制风险都是管理风险，属于可控风险。虽然这些风险的原因看起来发生在项目生命周期的不同阶段，甚至责任主体也有区别，然而，产生问题的本质却可以归结于一个主要方面，那就是项目管理系统性薄弱。从业主角度来说，其作为投资风险和项目利益的最大承担者，本应以万分谨慎的态度去策划和分析项目的可行性，以实事求是的精神来识别和规避各种风险，然而受市场大势向好的长期影响，完全丧失了投资者如屡薄冰的感受，囫囵冒进成了投资团队的主流作风。受经济发展模式影响，我国设计咨询企业大多以追求增加体量为主要目标，而忽略专业化技术的提升，再加上“以客户利益为中心”意识的淡漠，这成为设计成果粗制滥造，设计变更发生频繁的主要原因。在传统投资管理体制下，施工承包商处于同质化的恶性竞争环境中，低于成本报价几乎成了行业惯例。为了生存需要，低价中标高价索赔的策略也就完全可以理解了。当然，传统建筑业的碎片式管理体制，是项目全生命周期投资失控的根本性原因，因为这直接导致了项目管理系统性的缺失。

尽管说项目成功的标准有很多，比如工期、质量、安全、社会效益等，但大多数情况下其最核心的标准仍是必须达到预期的投资回报。在正常的市场环境下，项目效益目标需要靠投资控制手段来实现，而不应只寄希望于资产价值的增长。因此，无论投资管理中的其他指标完成的如何令人满意，只要是投资控制不利，项目未达到预期经济效益，都会被认为项目管理的失败。也就是说，确定一个投资项目成功的标准，是在满足所有其他要求条件下的投资控制成功。

因此，投资项目的管理便是以投资控制为核心的对各项目标的管理。虽然这个概念念被大多数投资管理者所接受，但在实践中却不能有效地贯彻和执行，总会出现偏离目标的情况。这主要表现在，投资项目管理系统不健全，抓不住投资控制的核心内容，将大量时间和精力用在了影响投资的非关键因素上，忽视了对关键环节的控制。例如，投资管理者常把精力投入到对施工承包商的压价上面，而在可行性研究和设计阶段却敷衍塞则、匆匆而过。然而，真正影响投资控制目标的恰恰在前述两个阶段，随着项目进入采购和施工阶段，对投资控制的力度会迅速衰减。这显然与科学的项目管理方法相违背，说是本末倒置也毫不为过。再比如，投资管理者过于强调建安阶段成本控制，而忽略运营和维护成本的考虑，这常常造成后期运营维护成本居高不下，使得项目最终无法实现投资的预期回报。

项目管理之所以重要，因为它是控制投资风险的唯一手段。在投资实践中，人们会注意到，只有那些注重基础项目管理的企业才能做到良性可持续发展。那些一味追逐市场机会却忽视项目管理的企业，投资成功靠的是运气，仅限于某个时段或某个项目而已，其成功完全不可持续，这对于我国房地产开发企业表现的尤其突出。近些年，很多超大型房地产开发集团被重组或破产，而有些企业依然能够逆势而上，导致这种分野的背后原因便是项目管理能力的区别。项目管理就像是投资管理的根基，如果没有稳固的基础，如何眼花缭乱的投资创意或市场模式都是空中楼阁，只能使投资者的梦想变得虚无缥缈。

项目管理的系统性和整体性，是项目信息完整而顺畅流动的重要保证。投资控制失败主要源于项目过程决策的失误，而决策失误则主要是因为过程信息缺失或不对称。实践证明，缺乏科学的项目管理系统，就很难保证项目信息的完整和流动；没有保障信息完整流动的系统，就很难确保获得真实可靠的信息。如果决策建立在错误的信息或假设之上，那无论多高明的管理者也只能盲人摸象，作出匪夷所思的判断。因此，项目管理是控制风险和保证效益的唯一手段，在经济进入高质量发展的时代，投资者应尽量少谈些创意和理念，多投入一些精力在管理上，这对于投资企业站稳脚跟并走向未来，不失为一种大道和方略。

投资项目从启动、策划、可研、设计、采购、施工到项目运营，是一个完整的生命周期。在生命周期的各个阶段，都会有信息的输入和输出，构成完整的信息系统。项目管理的过程就是信息产生的过程，信息的完整性和准确性直接取决于项目管理质量的优劣。这就说明，无论采用怎样的管理体制和方法，其核心目标都应是确保信息能够顺畅流动，避免遗漏、错误和脱节现象。这大约是项目全生命周期概念所要表达的本质内涵，也是对项目管理的最基本要求。

在传统管理体制下，业主采用并行发包模式将项目各个阶段拆分，发包给不同的责任主体来实施，业主负责整体协调和管理。尽管存在不少问题，但这仍是迄今为止使用最广泛的一种管理模式，其合理性主要表现在业主能够更好地把控每个过程，可以较灵活地进行决策。这种模式的基本前提是，业主必须具备很强的项目管理组织和能力，确保项目生命周期内各个过程的有效衔接，以及信息的完整收集、生成和流动。然而，很多投资业主并不具备这样的能力和条件，仅仅是不想把手中的权力交给别人而已。

在传统模式的实践中，变更索赔比较普遍，合同纠纷常常发生，投资预算也难以有效控制。为了解决投资控制的风险，产生了不同的投资项目管理模式，例如：设计＋施工模式、EPC模式、BOT模式等，但其核心目标仍是控制风险保障收益。这就需要了解在不同的模式，谁在承担项目管理的风险。虽然说，投资项目管理有很多不同模式可以选择，但不能说哪种模式最优，哪种模式最差，这完全取决于业主根据各个方面因素所做的综合决策。不同的合同模式决定谁承担项目管理责任，在传统并行发包模式下，业主是项目管理责任和风险的主要承担者，而EPC模式则将项目管理责任和风险几乎全部转移给了承包商，这是两个极端情况。由于模式选择不同，业主和承包商的项目管理责任分配会变化多端，核心目标应是找到最佳的责任和风险分配方式。

那在投资项目中谁应该承担项目管理的责任呢？这就要诉诸管理学的基本原理，那就是责权利对等法则。也就是说，责任越大一方其权力就应越大，利益也相应增加，但承担责任的一方必须有承担责任的能力。如果业主综合项目管理能力很强，并行发包模式不失为最佳的一种选择，因业主能够充分发挥其团队整合资源和管控项目的优势，很多大型开发集团已经成功地进行了实践。然而，如果投资业主不具备较强的项目管理能力，就应采取其他承发包方式来分摊项目管理责任，以降低投资者的管理风险，实现有效控制投资的目标。例如：采购＋施工总承包、设计＋施工总承包、EPC总承包等。总之，项目管理责任分配应是让有能力计划、协调、管理和集成资源的一方承担责任，同时风险也会得到合理分配，这符合让专业的人做专业事的基本原则。

投资项目管理体制的变革直接决定着建筑业的发展方式，其核心原则是优化项目管理模式；加强投资预算控制；促进行业的良性可持续发展。尽管传统管理体制对我国项目管理发展有一定影响，但这并非问题的关键所在，因为其并没有改变项目整体管理的本质和要求。只是由于业主方角色错位或能力不足，造成管理过程割裂和信息流动不畅，导致各参与方无所适从和决策失误。因此，在寻求更好的管理体制时，应坚持风险合理分配的原则，将风险转移给有能力承担风险的一方，这不仅有助于投资者利益的保护，而且能大大促进承包商能力的提升，是建筑业走向良性发展的重要一步。

项目承发包模式选择是投资管理体制变革的主要抓手，是项目风险如何分配、责权如何划分、利益如何分享的关键决策。这是业主项目管理过程中最重要的抉择之一，因其在某种程度上决定着项目得失和成败。根据国内外建筑业的实践证明，承包合同模式多种多样，这完全取决于业主的选择，但应遵循的根本原则是“天下没有免费的午餐”。如果仅从自身利益出发，将风险和责任转嫁给别人，而把权力和利益留给自己，似乎这不太符合事物运行的规律，也没有太多成功的案例。这就要求投资业主必须具备正确的心态，并需对形势作出准确的判断，以取得项目整体利益为立足点，寻求最佳的项目管理模式，才能达到项目最好的投资效果。

投资控制不力大多是源于业主项目管理能力不足，然而大部分投资者并非项目管理专家却是普遍的现实。在国外投资项目管理实践中，大多业主会利用咨询公司的外脑力量，来弥补自身管理能力的不足，以克服关键决策的失误。而我国投资企业主要以内部管理为主，仅在个别过程以零散的咨询进行辅助，根本达不到专业化咨询所应起到的作用，这是很多投资项目管理薄弱的一个重要因素。因此，投资管理体制的变革还应包括工程咨询行业能力的提升。工程咨询作为投资业主最得力的助手，对项目投资控制和业主利益回报能起到保驾护航的作用。

正如任何体制变革一样，投资管理体制也需要确定变革的目标，否则就很容易在过程中走偏方向。毫无疑问，投资项目管理的核心目标应是投资的有效控制。在选择管理体制时，需要首先识别出影响成本的关键因素，找出控制这些因素的主要方式和方法，然后确定最合理的项目资源。通过科学的策划和分析，建立科学的项目管理体制，进行项目风险的合理分配，使有能力控制风险的一方承担责任，将大大改善投资控制的效果。

投资控制是投资项目管理的核心，其决定着能否达到预期的利益回报。项目管理体制会直接影响项目管理的质量，并决定着投资控制的效果。在选择投资项目管理模式时，要以投资控制为目标，以风险合理分配为原则，将项目管理的责任分配到有能力承担风险的一方。投资管理应贯彻责权利对等的原则，切记“天下没有免费的午餐”，让承担责任和风险的人得到应有的利益，否则，只能陷入索赔、变更、纠纷的恶性循环之中。

编辑 | 张梅

设计 | 大米