“基础设施即服务”——专访非洲诺联科技公司合伙人李奕

⬆ 李奕，肯尼亚Farmworks农业公司首席执行官，非洲诺联科技公司合伙人

志同终成道合

《中国投资》记者问：您是如何和Ahadi结缘的？是什么契机促使您决定参与合伙Ahadi的业务？

李奕答：我与诺联科技周涛的结识可以追溯到我在肯尼亚的创业经历。在我刚到肯尼亚时，并不认识他。实际上，周总比我早来半年到一年时间，我们在当地的中国创业者圈子里彼此并不熟悉，直到有一次，我看到了一篇关于他的报道，介绍了他在本地社区的创业项目。这篇报道引起了我的兴趣，因为他在当地社区的深耕和对社会责任感的重视与我现在的业务——卖菜，有很多相似之处。后来通过朋友的介绍，我们加了微信，发现我们有相似的教育背景，他在美国读过一个很小众的文理学院，而我当时差点也去上那个学校，这让我觉得很神奇，我们很快成了朋友。后来我决定参与他的业务并担任合伙人，主要是因为他的业务已经做得非常成功，而我之前在麦肯锡工作的经历，使我在公司战略和融资方面有一定的经验和资源，能够为他的公司提供帮助。我也希望充分利用自己的优势，为他的公司提供支持。

问：您们是如何分工合作的？您个人在公司运营中具体负责什么业务？

答：在合伙的过程中，我们的分工非常明确。周总主要负责公司的业务运营，他在这方面有非常丰富的经验和管理能力。而我的主要职责则集中在战略和融资方面。具体来说，我负责制定公司的长期战略规划，确保公司的发展方向和市场定位正确。同时，我还负责公司的融资事务，利用自己在麦肯锡积累的经验和资源，帮助公司获得必要的资金支持，这包括与投资者的洽谈，制定融资方案，以及管理融资过程中的各种事务。在公司运营中，我不会直接参与日常的业务管理，而是更多地从战略高度提供支持和建议，确保公司的各项业务能够顺利推进并实现预定的目标。通过这样的分工合作，我们能够充分发挥各自的优势，共同推动公司的发展。

问：您的公司和Ahadi的主要融资渠道是什么？

答：我们的融资渠道包括合伙人的自有资金和外部融资。我们既有个人投资者，通常是我们信任的人脉朋友，也有机构投资人。非洲的很多投资机构不仅追求财务回报，还非常关注社会影响力。例如，我们的卖菜业务和他们的社区互联网业务都符合民生需求，目前，在肯尼亚具有社会影响力。影响力投资机构主要来自欧美，他们在非洲的时间较长，经验丰富。相比之下，在非洲的中国民间投资机构还比较少。尽管越来越多的中国企业选择出海，但是中国的投资机构，更多选择集中在东南亚、中东和南美地区开拓市场，非洲仍然是最后的选择之一。因此，中非之间的民间金融合作和中国民间资本对非洲初创企业的投资仍处于早期阶段。中国在非洲的国家间投资和基建项目做得很好，但在民间金融和初创企业投资方面，还没有那么成熟。

⬆ 李奕（左三）和前麦肯锡同事与周涛（右二）在Konnect Hub前合影

⬆ Konnect Food+社区电商骑手

相信本地市场的长期发展  

问：周总提到自己的公司要走群众路线，他公司的理念和您的卖菜业务在许多方面都有相似之处，您们的理念在哪些方面非常契合呢？

答：周总提到的群众路线其实和下沉市场的概念是一样的。我和周总都很相信本土市场。尽管非洲的GDP不高，经济发展有限，但人们仍然需要解决基本的衣食住行，这些是必要的服务。比如我们卖的番茄洋葱，和他提供的廉价互联网服务，都是人民生活中不可或缺的。我们公司和他们公司都非常重视本土的群众基础。许多非洲公司可能会出口原材料赚差价，这其实是取之于本地，但用之于海外市场。还有一些中国企业在非洲开餐厅、超市或小农场，主要服务中国人，这样利润可能高一些，但中国人在这里毕竟是小群体，这样的生意天花板不高。我们真正服务的是广大人民群众，做的是大众市场和下沉市场，无论贫富都需要的基本服务。在这一点上，我和Ahadi的理念非常类似，都相信本地市场的长期发展。

问：我们来聊一聊您的创业公司，您主要经营的卖菜业务，销售渠道是什么呢？消费群体又是谁呢？

答：我们卖菜有几个渠道。一个是商超渠道，比如家乐福和一些大的连锁超市，但在肯尼亚这类大超市不是主流消费场所，只占我们销售渠道的约20%。主要渠道还是在各种菜市场里开批发店，批发给菜市场的零售商和菜贩子。这些菜市场不仅在城市里有，乡下也有。我们的菜不仅仅是卖给城市居民，还包括全国各地的市场。我们通过批发点直接供应给零售商和菜贩子，比如在内罗毕的City Park，也就是被外国人称呼为“猴子市场”的菜市场，这里的很多小商贩就是我们的客户。他们依靠我们的供应链进货，保证了较高的质量和稳定的供应。我们卖的蔬菜还来自我们公司自有农场、从当地农民手中收购，以及合同种植等多种渠道。我们自有农场约有四、五百亩，但主要还是依靠向农民收购和合同种植来保证供应量。我们的自有农场更多的是做农业实验，以便将好的种植方法和种子推广给农民。我们在菜市场和农民之间建立了信任的供应链，让小商贩不必再费力跑到农场收菜，而是直接从我们的分销点进货，提高了效率，降低了成本。我们的模式在肯尼亚市场上已经做到相对领先，但我们并不是发明了新模式，而是把已知的有效方法本地化，改进本地供应链。

问：看来您的公司也是主要依靠本土化模式经营的，请问您这种本土化的经营模式对当地社区和农民的生活带来了哪些积极的影响？

答：我认为我们的影响主要有三方面：

第一是农民层面，我们合作的几千个农民中，许多人的主要收入来源就是我们。我们的货品和渠道丰富，几乎可以收购他们种的所有作物，避免了农民担心卖不出去的问题。我们还提供可靠的收购和及时的付款，给农民带来了稳定的收入。这让他们更有信心和底气去投资扩大种植规模。一些农民从刚开始与我们合作时的几亩地，逐渐扩展到几十亩，甚至租用邻居的土地进行更大规模的种植。同时，我们提供培训，提高他们的农业技能。

第二是客户群体，我们的主要客户是小商贩，他们的月收入通常不高。通过从我们这里进货，他们可以节省大量的时间和精力，不必每天凌晨去进货。我们的质量管理和合理的价格也帮助他们提高了销售额，逐步改善了他们的生意状况。我们希望通过我们的供应链，让上游农民和下游小商贩都能过上更好的生活。

第三是带来更多就业机会，作为一个劳动密集型行业，我们的公司雇佣了大量年轻人，目前员工将近400人，包括农场工人、分拣员、销售人员和司机等。我们不仅提供就业，还为年轻人提供了向上发展的机会。例如，从销售助理开始，通过努力可以晋升为销售主管，再到经理和总监，收入也会不断增加。在本地高失业率的背景下，这样的工作机会是非常珍贵的。公司核心团队有两个中国人，其他大部分都是当地员工。我们还提供培训，提升员工的技能和知识，技术人员主要来自我们自己的团队，且有丰富的行业经验。

问：在进行农场建设或涉及土地征用时，您是如何处理与土地有关的社会关系和矛盾的？

答：确实存在土地问题，这也是我们后来没有大规模拓展自有农场的原因之一。我们之前的自有农场需要与地主签订长期的土地租赁合同，这个过程中涉及到很多资源的调动。首先，我们需要通过律所进行产权调查，确保土地的产权清晰。但肯尼亚的土地产权问题复杂，存在不少“不干净”的产权和政府内部的贪污现象，导致法律成本很高。因此，我们发现与其自己征用土地种植，不如与已有的小农合作。这种模式下，我们只需要收购农民的作物，不涉及土地所有权的问题。这大大减少了我们在土地问题上的麻烦。在与小农的合作中，我们避免了与土地相关的法律和社会矛盾问题，只需要专注于农业生产和销售。这样不仅提高了效率，也减少了法律和社会风险。这种模式转换是我们在实践中找到的更有效的方法。

问：肯尼亚的城市化进程对您业务的影响如何？您是否看好未来市场的扩张？

答：市场肯定会继续扩张和变大。城市化对我们来说影响没有对Ahadi那么大，因为他做的是城市中低收入社区的互联网服务，这需要一定的人口密度。而我们的业务不仅限于城市，也包括二三线城市和农村，卖菜对城市化的要求不高。肯尼亚确实在迅速城市化，中产阶级和稍微有钱的人群也在增加，市场蛋糕在不断变大。虽然整体市场小，但它在快速增长中，我在这里做生意感受到的是一个增量市场，与国内已经进入激烈存量市场竞争不同。即使有竞争对手，只要大家都做得好，未来10年内大家都能共同增长。目前我们公司主要在内罗毕，但也扩展到了西部地区，包括维多利亚湖边的地区，业务模式差不多。我们还没有在沿海地区大规模发展。

问：您有没有考虑过与Ahadi合作，通过他们的互联网技术促进农业技术的进步或销售的扩张？作为合伙人，彼此之间的合作会更加便利。

答：我们有一些潜在的合作方向，但目前还不太明显或立竿见影。Ahadi公司的模式依赖于高人口密度，适合城市，但在农村地广人稀的地区效果不明显。他们目前专注于城市地区，已经有大量的增长空间，不太需要拓展到农村。尽管如此，我们并不把Ahadi公司仅仅看作网络或电信公司。他们的互联网基础设施为社区提供了多种服务可能性，例如电子支付和电商。他们在社区深耕，搭建了网络服务基础设施，这为发展社区电商、外卖和支付等服务提供了广阔的想象空间。未来，我们可以在社区电商方面合作。例如，社区居民可以在他们的平台上订购日常用品，我们可以提供蔬菜等日常必需品，成为他们的供应商。这种合作模式类似国内的盒马生鲜和京东买菜，结合网络支付和平台，能做的事情很多。Ahadi公司解决了硬件和网络问题，未来可以在此基础上发展更多互联网服务。Ahaidi公司不仅仅是一个网络公司，更是一个社区互联网服务公司，他们的网络只是底层服务，在此基础上可以发展很多其他业务。这一战略定位使他们能够展现更多的创新潜力，与我们的合作也有很大的想象空间。

问：回想您最早接触Ahadi公司时，与现在相比，Ahadi现在的发展是否符合您最初的预期或想象？

答：Ahadi现在是肯尼亚最好的网络服务商之一。在公司发展过程中，其实有一部分可能是我的小小贡献。最初接触Ahadi时，它确实仅仅是一家网络公司，专注于为社区拉光纤和搭建WiFi，这样的定位使它容易被对标为电信公司。但是，我提出了一个更广泛的概念。由于我的战略背景，我认为我们不应该只做一个电信公司，而是要做一个社区互联网公司，即所谓的“基础设施即服务”（Infrastructure as a Service）。我们的网络是底层服务，在此基础上可以发展很多其他业务。过去两年内，Ahadi公司确实开始做电商和电子支付等业务，未来还会有其他多元化的业务发展。这一战略重新定位，使Ahadi公司不再局限于传统电信公司，而是成为一家更加有想象力的社区服务和互联网公司。这一转型展现了更多的创新潜力，也得到了投资人的认可。这与我当初对公司未来的想象是一致的。

⬆ “FarmWorks”位于肯尼亚的农场

⬆ “FarmWorks”团队

在理想主义基础上脚踏实地耕耘   

问：再来谈谈您的公司吧，您强调公司战略制定的重要性，您对生鲜蔬菜业务的未来发展战略和预判是怎样的？

答：在非洲，农业领域的供应链目前非常不稳定，缺乏规模化的玩家。我们希望成为供应链中最大的玩家，整合现有的供应链，实现规模化。目标是成为番茄等主要农产品的价格制定者，稳定供应链，提升市场影响力。我们希望在一个缺乏大玩家的市场中，占据重要的战略位置，而不仅仅是买卖蔬菜。未来，肯尼亚的城市化进程可能带来更多的大型商超，减少小商贩的生存空间。类似于沃尔玛在美国取代小零售商的过程，我们希望无论渠道如何变化，都能保持市场地位，成为主要供应商。我们已经是肯尼亚最大的商超供应商之一，这证明了我们的模式有效。

与农民合作是我们战略的重要部分。我们希望通过与农民合作，提供稳定的渠道，让他们有信心和能力投资扩大种植规模。我们不仅是收购农产品，还计划向农民提供种子、肥料、农药、农资、农机等。这可以通过我们的收购平台实现，供货商可以通过我们推荐产品给农民，形成一个更加平台化的商业模式。此外，我们希望建立一个完整的农业生态系统，与农民建立长期稳定的合作关系。我们将不断提高农民的收入和生活质量，实现双赢。通过这种方式，我们可以推动整个农业行业的发展，成为农业生态链中的重要平台化参与者。我们也会不断探索新的业务机会，例如通过互联网技术改进农业生产和销售方式，扩大市场覆盖面。我们的目标不仅是成为农业领域的领导者，还要通过创新和可持续发展的模式，推动整个行业的进步和发展。

问：看到您的生鲜蔬菜行业，我想起来很早就在肯尼亚发展起来的鲜花种植产业，同样是在农村或郊区搭建鲜花大棚，面向城市市场。您对肯尼亚的鲜花产业了解吗？您觉得它与您现在的业务有何相似和不同之处？

答：我很了解肯尼亚的鲜花产业，大部分鲜花农场的老板我都认识。这是一个需要大投资的行业，主要由荷兰公司提供种子，建设大棚的成本也很高。鲜花是肯尼亚主要的出口作物之一，每年出口额在7～10亿美元左右，由几家大公司主导。这和我们的蔬菜业务有很大不同，鲜花行业已经被几家巨头垄断，供应链非常完善，而蔬菜行业还没有这样的巨头，供应链也相对分散。虽然表面上看，鲜花和蔬菜都是农业产品，但背后的产业结构完全不同。鲜花行业由大公司主导，而蔬菜行业还处于整合阶段，我们的目标是成为蔬菜供应链中的主要玩家，这是不同的赛道。

问：肯尼亚的农业条件优越，但是基础设施较差，请问您在农场建设过程中是否涉及到小型农田水利建设或类似的投入？

答：对，这种基础设施的建设成本非常高，我当时也很震惊。肯尼亚的农资和机械设备供应链不如国内完善，很多东西并不容易买到。当然，最近几年，实际上来到肯尼亚从事相关领域贸易的中国公司越来越多了，中国公司将国内的供应链引入肯尼亚，不管你是做灌溉设备、遮阳设备、温室大棚，还是做农资，在肯尼亚都能找到市场，我觉得这点是挺好的，因为之前其实这边有很多进口农用设备来自于印度等国家，但现在其实有更多的可能来自于中国，并且物美价廉。

农民需要这些设备，但并不总是容易买到。我们希望通过与农民的关系，推荐合适的产品，成为这些中国公司和本地公司产品的经销商。这样不仅能满足农民的需求，还能为这些公司找到销路，推动农业基础设施的改进和完善。国家层面的基础设施建设在过去几十年里已经完成了很多，但在民营公司和个体层面还有很多机会。未来的小型农业水利建设可能会成为一个重要市场。我认为在这个领域有很多可以做的事，我们也有能力在这个市场中取得成功。这种“小而美”的渠道，虽然不像传统的“铁公基”那样规模庞大，但对农业和社区发展非常重要，也是我们未来可能重点发展的方向。

问：作为“90后”一代的年轻投资人，您与八九十年代或2000年初期来到非洲的企业家在商业哲学或商业模式上有何差别？您可以介绍一下您的商业理念吗？

答：主要的差别在于我有一种天真的理想主义。老一辈的企业家们是为了生计而出海，经历了非常艰辛的条件，创造了很好的结果。相比之下，我们年轻一代的条件要好很多。我留在肯尼亚不是为了生计，而是因为我主观上选择了这个国家，我对它有兴趣，并希望做一些对社会有意义的事情。可以说，我的理想主义更强一些。然而，理想主义不能是虚无的，否则容易陷入像一些NGO在商业上不合理的行为中。我追求的是可持续的商业模式，在理想主义的基础上脚踏实地耕耘，确保商业的盈利，而不是亏钱去实现某些理想主义的目标。这意味着我们做的业务虽然辛苦且利润微薄，但能涉及很多需要帮助的人群，如小商贩和小农。如果纯粹从商业角度考虑，我可能不会选择做蔬菜业务，可能会选择更赚钱的鲜花农场。但我们的目标是创造革新的商业模式，有社会影响力且可持续发展。我们不断探索这种平衡，既不亏钱又能对社会产生积极影响。这是我们理想主义的一部分，也是我们与老一代企业家的主要区别。