在研究市场中开拓市场——对话江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典

假设非洲国家中等收入以上的人口比例为10%到20%，按非洲的总人口计算，潜在的中高端消费群体就有将近2～3亿人。隆力奇就是这些潜在市场的受益者

从今年九月开始，《中国投资》与贾典联系沟通，筹划采写隆力奇在非洲的商业故事。经过4次的在线采访交流，以及多次的微信沟通，终于完成了“隆力奇的商业故事”这组封面报道。一次次交谈中，我们被这位31岁年轻人的勤奋态度、务实作风和饱满积极的工作状态所打动。下面把他在非洲的一些“生意经”与大家分享，期望更多的青年企业家行动起来，圆梦非洲。

⬆ 本刊研究部肖齐家与远在拉各斯的江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典视频对话

《中国投资》：您调任至隆力奇尼日利亚分公司时，公司的经营遇到了哪些困难？对此您采取了哪些措施？
贾典：我刚到尼日利亚时，分公司正处于亏损状态，经营状况可以说是成立以来的最低点。这其中既有当地宏观经济的因素，也有当时公司管理层决策不当的问题。

一方面，随着2016年前后尼日利亚奈拉大幅贬值，当地经销商的收入受到了严重影响。另一方面，当时的管理层没有充分考虑经销商的成长规律和利益诉求，及时对激励结构作出有针对性的调整，因而错误地鼓励了部分销售业绩下滑的老经销商，导致业绩突出的新经销商不满情绪蔓延。加上管理层也没有严格兑现此前向经销商作出的激励承诺，致使品牌信誉度严重下滑，经销商与分公司的矛盾进一步增加。此外，管理层在市场战略上犯了经验主义错误，觉得凡是中国的产品带到非洲都会畅销，没有及时对产品进行更新换代。最终造成隆力奇的产品销量大幅下滑。最严重的时候，分公司曾在三个月内亏损了200多万美元，约合1500万元人民币。即使是隆力奇这样的大企业也难以承担。

那个时候，隆力奇在尼日利亚市场已经陷入历史最低谷，所以总部也允许我大胆调整，放手一搏。为了迅速扭转局面，我们发布了许多对经销商利好的政策。具体的措施则有三点。第一，主动深入基层，与当时仅有的100余名门店经销商建立直通渠道；第二，调整市场战略，以“低价惠民、流量制胜”为原则，重视经销商的发展及门店开发；第三，公布利好政策，为经销商提供不定期的激励举措，同时严格兑现承诺，恢复经销商信心。

为了服务好经销商，我专门在社交软件上建了一个聊天群，还建立了一个专门的客服部。每天及时回复他们的诉求，并作出相应的调整。其实，这些代理商才是真正帮助我们打开市场的人。为他们提供服务，就是在服务市场。

《中国投资》：过去五年间，您走访了20余个非洲国家，并在尼日利亚等国进行过十分深度的考察。您对非洲市场有怎样的认识和判断？
贾典：首先，和欧美市场相比，非洲市场对中国产品和文化的接受程度要高很多，对中国人的经商模式和商业思维也比较认可。当然我们不能排除在个别国家出现的一些极端事件，但总体上非洲市场对中国企业有一种天然的亲近感。

二是非洲市场有着多元的需求。一提到非洲，人们有时还会把它和落后、贫穷联系在一起。但如果真正来到非洲，你会发现，非洲国家的中上层消费群体不光有一定的经济实力，思维也很开阔。他们中的很多人都和发达国家有着比较紧密的联系网络，对国际上的行业标准也比较熟悉，所以对产品的品质和品牌有着比较高的要求，有时甚至以欧盟的标准要求中国在非洲市场的产品质量。如果按照传统的刻板印象切入市场，很容易将非洲市场想象为低端、廉价商品的倾销地。但实际情况并非如此。

三是非洲国家的中高端产品市场有比较大的机会。假设非洲国家中等收入以上的人口比例为10%到20%，按非洲的总人口计算，潜在的中高端消费群体就有将近2～3亿人。隆力奇就是这些潜在市场的受益者。可惜的是，很多企业其实并没有意识到这一点。另外，和国内与东南亚市场相比，我们发现非洲国家的人口结构更加年轻，劳动力成本也更低。所以我认为，未来十年内非洲市场的投资机会要大于东南亚地区。

⬆ 贾典：我的酋长故事
尼日利亚Enugu 州土皇听闻隆力奇在他所治辖区的影响力，邀请我本人赴Enugu 专程商议考察，并赐封我本人为该州外籍酋长。Enugu 市场是隆力奇在尼日利亚崛起迅速的市场之一，2018年开始开发，截止今天，已发展经销商门店60余家，覆盖当地消费者5万人以上。

《中国投资》：我们了解到，您在2018年受封为尼日利亚埃努古州酋长，也是当时该国最年轻的华人酋长。您可否与我们分享一下这段传奇的经历？
贾典：其实这件事也是个“小意外”。那年我刚28岁，也是来非洲的第二年。一开始，隆力奇在埃努古（Enugu）州基本没有什么销售额，我也没有特别关注这个地方。但自2017年以来，受惠于隆力奇的“代理商扶持政策”，当地短时间内涌现了60余家代理商门店，产品用户达到数万人，成为尼日利亚市场发展最快的区域之一。

鉴于隆力奇在埃努古州的影响力，当地一位隆力奇经销商就把我介绍给了埃努古州土皇。在一次交谈中，土皇表示他不仅是隆力奇产品的忠实用户，也对我们的商业模式很感兴趣，愿意帮助我们向他治下的几十万子民推介产品。就这样，埃努古州土皇加入了隆力奇，还赐封我为“外籍酋长”。

在尼日利亚，中国籍酋长之前并不多见，现在稍微多了一些。实际上，我是当地第二位中国籍酋长。土皇曾向我展示过他的族谱。我从上面了解到，上世纪70年代曾有一名中国的医学博士被册封为外籍酋长。“酋长”的头衔虽然只是一种荣誉的象征，但也意味着要承担更多的责任。除了埃努古州外，还有两三个州的土皇打算册封我为酋长，甚至有的还要赐予我土地，原则上我还要协助管理土地上的居民。但考虑到时间成本，我最后婉拒了。

我觉得，与其去争头衔、抢帽子，不如多为当地百姓做一些实实在在的事。为了回报埃努古州土皇对隆力奇的信任，每当逢年过节，我们都会向他治下的子民赠送许多公司的产品，有时也为当地的贫困人口提供支持。

⬆ 建设中的隆力奇尼日利亚莱基工厂全景

《中国投资》：“一带一路”倡议提出以来，越来越多的中国企业开始到非洲发展，在此过程中也借鉴了许多在国内市场累积的经验，但像隆力奇这样成功的企业似乎并不多。在您看来，这主要是什么原因造成的？
贾典：在非洲，我们见到过很多中国的品牌和企业。有许多中国品牌在中国做得不错，但到了海外市场，尤其是非洲市场以后，就很不适应。他们往往容易犯一种经验主义的错误。

首先是认为非洲市场的消费能力不足。如果一个企业在中国获得了成功，得到了中国消费者的认可，企业往往会变得过度自信，认为14亿人口的中国市场我都能搞定，而且在一些中等收入水平的国家也能成功，到了人均收入普遍较低的非洲国家，只要自己的产品和其他同类产品有着差不多的质量和服务，并且相对同类产品有一定的价格优势，怎么可能会不成功呢？

这种策略短期内的确是有用的，毕竟市场机制在那里。但这样简单持续下去，最后的结果会怎样？我们认为，如果走廉价倾销的路线，消费者对这样的品牌是不会有忠诚度的。所谓的价廉，既是优势，也是劣势。价格越低，虽然销量可能越好，但产品的可替代性就越强。所以隆力奇在进入非洲市场的时候，就把产品和服务质量定位在中高端，以中产阶层为主要的目标消费群体，以打造品牌口碑为目标。当然，和宝洁、联合利华等国际品牌在国内市场中的地位相比，隆力奇还有很大的学习和提升空间。但在非洲市场，我们可以做到在产品价格比同类商品高30%至50%的前提下，实现产品的热销。

《中国投资》：克服经验主义的问题，是否需要在投资和经营过程中重视本地化理念？
贾典：是的，但很可惜许多公司并没有真正理解本地化的概念。还是以互联网和电商产业为例。一些人可能把本地化当做了一种点缀，比如在网页和广告中加入当地的语言文化的元素，以为这样就可以吸引到流量。但这仅仅触及到了本地化的表面。其实实施本体化战略的一个重要的前置条件，是在比较的过程中理解文化与发展阶段的差异性。

我们在非洲市场调研时发现，当地的电商消费者有一个特点，就是在等待商品送达时特别有耐心。当地有一个著名的电商网站，号称是非洲的“阿里巴巴”。在中国人看来，这个网站是没有前途的，因为无论是购物体验还是送货速度，都让人不敢恭维。但很多当地消费者却觉得，哪怕路上要花一两个月的时间，只要东西能够安全送到手，没有欺骗消费者，它就是一个好网站。

虽然这个现象看上去是文化与观念上的差别，但支撑这些观念的还是工业化与基础设施水平。有了机场、高速公路和铁路网，邮政和快递行业的高效率和准确性才能得到保障。但如果想要在没有充足基建保障的非洲国家，强行实现中国国内物流业的服务水平，势必会导致成本的大幅上升。当这些服务的高昂成本转移为需要消费者承担的高价格时，消费者就不会选择这项服务了。换句话说，准确和效率本是中国公司的优势，但当地的消费者对价格更敏感。总之，在对当地文化和工业化发展阶段的理解并没有很深入的时候，就盲目进行投资，是一件风险很大的事。

⬆ 当地顾客选购隆力奇产品

《中国投资》：隆力奇在非洲开拓市场的过程中，积累了哪些重要的经验，又遭遇了怎样的挑战？
贾典：在非洲国家日化产品市场，隆力奇最重要的经验有两条。一个是走“群众路线”的社交营销模式，另一个是精准的产品定位。

“群众路线”首先意味着企业要摒弃“降维打击”的心态。我在前面也提到过这一概念，但更多是基于互联网产业来讨论的。实际上，制造业和零售行业也要避免这个问题。不能因为自己的品牌和产品来自工业和服务业较为发达的国家，就想当然地以为当地消费者理所应当会购买自己的产品。相反，企业一定要做好市场调研，在尊重当地文化的基础上，带着谦虚谨慎的态度服务市场，服务于经销商和消费者的实际需求。只有这样才能建立起良好的品牌与产品口碑，实现与经销商和消费者的互利共赢。在我看来，这应该也是做市场、做生意的通则，在世界各地都是行得通的。

“群众路线”也意味着选择“接地气”的市场策略。因为电视和智能手机的普及率在非洲国家并没有特别高，不会像国内常见的电视和手机广告效果那样特别明显，所以隆力奇主要依靠非洲本地的代理商引介产品，并且在一开始就选择了社交零售的商业模式，通过代理商和消费者在当地社群中建立口碑。现在，随着市场规模和品牌影响力越来越大，我们在当初“让中产用得起”的定位基础上，也兼顾了其他阶层的消费群体。

精准的产品定位，需要建立在充分了解市场消费能力的基础之上。隆力奇诞生至今，已有35年的历史。在90年代初，我们的董事长就在国内市场提出过一个目标，即“让中国95%的消费者买得到、买得起隆力奇的产品”。我认为，这一目标在如今的非洲市场依然适用。我们也一直坚持着这一理念，希望通过未来5至10年的运营，努力把隆力奇打造成像宝洁、联合利华这样的大品牌，甚至做得更加有影响力，让95%的非洲民众买得到、买得起我们的产品。

在市场规模逐步做大的过程中，隆力奇的日常经营也遇到了许多困难，如法律纠纷、产品供应以及文化冲突等等。一方面是因为我们要适应不同国家的法律体系和文化习俗，另一方面则是市场对隆力奇的期待变高了。现在当我们进入一个新的市场时，当地经销商和消费者是在以国际大品牌的标准要求我们，所以我们的运营成本也在不断提高。不过，这对于公司的长远发展是有利的，它就要求隆力奇在开拓市场的同时，不断提升产品与服务质量。

《中国投资》：新冠肺炎疫情暴发以来，非洲许多国家的经济受到了较大的影响。作为进入非洲日化品市场中的重要品牌，隆力奇在疫情期间为当地社会经济作出了哪些支持和贡献？
贾典：事实上，我们一直是一家富有社会责任感的企业。自2017年进入尼日利亚市场以来，每当尼日利亚遇到比较重大的灾情，或是经济形势不佳的时候，隆力奇都会开展相应的救济与支持活动。

我们知道，新冠肺炎疫情暴发以来，很多企业都难以为继，裁减人员也屡见不鲜，全世界的不少老百姓因此失去了工作。今年3月，特朗普政府就出台了一项2万亿美元的经济刺激法案，包括向许多成年美国公民提供每人1200美元的资助。即使是在美国，这也是轰动一时的大事。

相比之下，虽然隆力奇只是一家民营企业，并没有美国或尼日利亚联邦政府这些官方机构的实力，但是在尼日利亚疫情最严重的三个月里，我们也能保证上万名经销商的收入超过1000美元。为了让签约经销商的收入不低于正常水平，我们还推出了许多特殊的激励政策，通过这种间接措施帮助他们创收。平均下来，他们每个月也有两三千块钱人民币的收益。

这个水平听起来好像并不高，但考虑到疫情对尼日利亚经济的影响，这些将经销隆力奇产品作为主业或第二职业的商人，能够在许多人失去收入来源时候得到一笔收益来补贴家用，这是我们为当地经销商和消费者做的负责任的实事。

编辑 | 肖静秋

设计 | 大   米