卫生健康共同体——人福非洲药业实践注脚

文｜本刊研究部  肖齐家

人福医药成立于1993年，是一家来自湖北省的民营医药工业企业。自2009年进入非洲市场以来，在人福非洲药业股份有限公司董事长兼总经理李文胜的带领下，人福已成为西部非洲重要的制药企业，在东非国家埃塞俄比亚投资的制药工厂也已建成投产，形成了“东西非联动，工商业并举”的产业格局。

⬆ 人福马里制药工厂本地员工比例已达95%以上

做细分市场的领导者

时间回到2009年。当时，我国正经历企业“走出去”的关键时期。《中国与非洲经贸合作(2013)白皮书》显示，2009年，中国成为了非洲第一大贸易伙伴。与此同时，对非直接投资也开始经历快速增长。也正是在这一年，人福医药集团正式启动实施进军非洲市场的计划。

李文胜回忆说，为了制定该项战略，企业在市场调研与论证方面做了不少功课。在许多人的印象里，非洲国家普遍存在缺医少药的情况。而人福前期的实地考察也印证了这一点。不过，对于医药企业来说，这也意味着商机。于是，在国内许多医药贸易企业尚未意识到非洲市场前景的时候，人福就已经开始着手加强市场调研工作，在马里铺设销售渠道，同时也积极与国内的药品生产厂家沟通，寻找有意愿携手走进非洲市场的供应商，希望能尽快将紧缺的药品投入当地市场。

“我们来到非洲之后发现，其实还是晚了一步。就拿马里市场来说，因为历史原因，法国和印度等国家的医药企业进入当地市场较早，基本已经占据了绝对的主导地位。与他们相比，人福算是竞争者。不过，正因为如此，我们才能利用后发优势，制定更加完善的市场战略。”

人福的市场战略，首先是“做细分市场的领导者”。所谓“细分”，一方面是就市场领域而言。企业在发展之初，几乎不太可能迅速占领全部医药产品领域的市场高地。与其制定高不可攀的全面发展目标，不如务实一些，将注意力集中在某个细分的医药产品领域，做该领域的领导者。其实，聚焦细分领域的发展创新也是人福集团在国内的经营理念。在国内市场，人福坐拥亚洲最大的麻醉药品研发生产企业和国内最大的维吾尔药生产企业，在包括麻醉药品、甾体激素药和维吾尔民族药等核心产品领域都建立了领先地位，市场占有率遥遥领先。

另一方面，人福在国际化过程中，也对国际市场结构进行了细分理解。“作为上市公司，我们希望能通过进入较为成熟的发达国家市场，在与跨国医药公司的竞争中赢得行业与消费者的尊重和认可。同时，我们也希望以此作为战略高点，进入并开发非洲等发展地区的医药产品市场。二者相互呼应，争做当地医药工业的领导品牌。”

在执行层面，人福制定了“先商业后工业”的长期发展规划。也就是说，先在西部、东部非洲分别设点，通过与国内制药厂家合作，以代工生产和药品贸易的方式，逐步培养终端市场，在当地市场打造“人福”品牌。进而转向在当地投资建厂，实现药品的本地化生产。在当时，这样的战略眼光无疑是比较超前的。“在国家提出‘本地化’投资的号召之前，我们已经制定了向制药业转型的计划。实际上，这也是人福作为后发者的优势所在。因为根据我们的考察，且不说发展程度有限的马里本地药企和一些尚处于观望状态的中国公司，就连在当地市场长期经营的法国和印度等国企业，它们出于种种考虑，也没有类似的工商业结合的发展计划。而我们的考虑则更加长远。”

随着战略的逐步实施，经过十余年的发展，人福医药在西部和东部非洲都开展了工商业项目。其中最为重要的项目，当属在马里和埃塞俄比亚先后建设的制药工厂。2013年5月，人福医药与中非发展基金合作，在马里首都巴马科投资3.5亿元人民币，开始建设人福非洲药业股份有限公司。这座现代化制药厂采用了全自动的生产设备，设计、建造以及生产技术等方面完全采用了国内制药工厂的标准，目前共有大输液、糖浆制剂和片剂等固体剂型三条生产线。自2016年正式投产以来，工厂年营业额可达1亿元以上，每年可生产3000万瓶糖浆和4000万瓶大输液，产品已进入西部非洲至少9个国家的公开采购名录。马里前总统易卜拉欣·凯塔曾评价道：“这个中国药厂会让马里人民受益，他将帮助我们取得自主生产药品的能力，结束马里不能生产药品的历史。”

2017年12月，人福医药埃塞制药厂正式竣工落成。这座工厂首期投资规模为2000万元，拥有口服固体、液体制剂、小容量注射剂等多种剂型的自动化生产线。在助力埃塞俄比亚医药工业发展，支持《埃塞医药产业10年发展规划》落实的同时，还可为当地创造300个就业岗位。埃塞阿姆哈拉州州长葛杜与埃塞工业部部长艾哈迈德也表示，“这是埃塞医药工业发展的又一个伟大成就，欢迎更多中国医药企业来埃投资兴业”。

但在李文胜看来，这项战略仍处于“正在进行时”。“目前人福的销售渠道已经覆盖了西非所有的法语国家，并已开始进入英语国家市场。随着两座制药厂的建成投产，企业形成了‘东西非联动，工商业并举’的产业格局。未来我们的目光将投向南部非洲，希望在当地市场也能有所建树。”

⬆ 2017年12月，人福医药埃塞制药厂正式竣工落成

在风险中识别并抓住机遇

从宏观战略层面看，每个成功企业的故事看上去似乎都是那么水到渠成，但有过实践经历的人才明白，只有处于具体的时空环境下，才能捕捉到决策时所需要考量的因素。譬如，对于一个初入非洲市场的团队来说，一个常常被忽略的问题，就是心态上的调整。

 “现在提到非洲，提到马里，人们的第一印象，可能就是先入为主地认为当地条件也许比较艰苦。这和十几年前我们自己的情况差不多。我们的团队从国内出发前往西非之前，其实已经对未来的工作环境有了一定的思想准备。但当我们从飞机里出来的那一瞬间，还是感受到了比较大的心里落差——没想到比我们想象的还要艰苦！一些同事的反应相对明显一些，开玩笑地讲，恨不得马上买一张机票，乘下一班飞机回国。”

不过，毕竟是经过万里的航程才来到非洲的。既然“来都来了”，李文胜和他的团队还是决定先看看市场情况再说。随着他们对马里当地人和当地市场环境接触得越来越多，以及相关工作的逐渐展开和深入，他们渐渐喜欢上了这片土地，并在当地扎下了根。“说白了，这只是感觉的问题。只要适应了环境，一切都会好起来。”

除了生活环境外，安全问题也是影响团队心态的重要因素。人福在进行战略布局时，计划先由马里登陆非洲，同时开发布基纳法索市场。1994年，我国曾中止与布基纳法索的外交关系，直到2018年5月才恢复。李文胜团队刚到布基纳法索时，两国还处于断交状态，不过政局还算稳定。经过考察，他们发现虽然布基纳法索市场的购买力相对有限，但老百姓普遍比较淳朴，营商环境也比较好，综合来看也比较有商机，所以就在当地建立了一个分公司。可没过多久，布基纳法索便出现了军人哗变事件，对团队的人身安全和企业正常的经营活动构成了严重威胁。

“哗变的影响虽然不比大规模的军事政变，但我们也是第一次经历这样的事情。经过评估，我们觉得很不安全，于是就决定先暂时撤回马里。没想到，在撤离的路上，我们被参与哗变的士兵给持枪拦截了。当时我们也都刚来非洲不久，处理相关事宜的经验不足，只做了一些翻译和经济上的准备工作。为了避免与士兵发生冲突，造成人员伤亡，我们最终选择‘破财免灾’，花钱了事，算是顺利度过了危机。”

经历了这次危机之后，李文胜团队开始重新评估此类事件的安全威胁，并思考较为现实的应对措施。“在我们国家，军人哗变之类的事简直是天方夜谭。但可能在一些非洲国家，这就是当地的现实常态。既然政局不稳定是一种常态，我们遇事就不要太过惊慌，而应当以一种较为平常的心态应对。只要我们在家中或者公司大院里待着，不随意走动，一般不会受到太大影响。另外，通过观察和跟踪，我们也发现，即使是在外遭遇类似事件，发生人员伤亡的概率也比较小，只需要花费些钱财，基本就可以疏通解决。我们也反思过在布基纳法索遇到的情况。当时如果采取闭门不出的策略，与驻外使馆保持沟通，及时获取路况信息，完全是可以避免遭遇持枪拦截的。在那之后，我们的团队在马里也经历了几次军事政变，但都可以比较镇静地处置，制定了多种预案，思想上也没有产生什么动摇。”

而那些真正决定企业生死存亡的关键抉择，往往也由一些微观层面的细节组成。譬如公司在经营的过程中，领导层对形势判断准确与否，会为公司的发展带来深远的影响。

“根据我们此前的商业布局，在打开了西非医药市场的销售渠道之后，我们下一步便是筹建位于马里首都的制药厂。那是在2013年，我们完成了土地购买程序，刚刚进入建设阶段的时候，马里发生了军事政变。虽说我经历的类似事件也不少，但这次规模确实比较大，甚至将前总统特拉奥雷也给推翻了。”

刚开始建设工厂项目，就遭遇了如此动荡的政治局势。几个亿的资金是否继续投下去？是否需要对公司在非洲的发展战略做出重大调整？这些问题导致人福集团高层也持不同意见。一些领导考虑到投资风险控制的难度，以及投资回报的可持续性，对继续投资持较为悲观的态度。也有一些领导对此持有不同意见，认为应当坚持投资建设。决策的压力最终落到了正在项目一线主持工作的李文胜身上。

“国内一些领导的考虑其实不无道理，因为政治风险确实比较大。但从另一个角度看，他们因为没有在非洲一线工作的经历，做决定时往往比较保守。而以我当时在非洲五六年的实践与工作经验看，这次风波对企业发展来说没准儿是个机会。因为面对政治动荡，绝大多数投资者，不管是中国、印度还是法国的企业，可能都会望而却步，甚至直接撤资回国。但危机中往往也隐含着商机。政局虽然不稳，但商业市场却并没有混乱到不可收拾的地步，社会经济生活也在运行。此外，通过和当地老百姓交流，人福发现许多民众对于投建工厂也表示支持。在别人撤资时，自己如果能够站住脚，那么扩大市场份额就很容易了。”

最后，考虑到新的商业机会，在李文胜的坚持和建议下，集团决定继续投资。事实证明，此项决策十分正确。“如果没有在马里投资建设制药工厂的经验，人福很难能够培养起这样专业的运营管理队伍，那么后面在非洲其他地区的发展也不会那么顺利。我们后来在埃塞俄比亚投建工厂，也是在从马里公司抽调的骨干力量的支持下进行的。”

人福的这一决策，也得到了许多马里当地经销商的赞许和支持，其中就包括马里连锁药房UTpharma。多年来，UTpharma和人福医药建立了稳固的合作伙伴关系：前者采购人福的产品，同时人福的营销团队会向医生进行推介。医生在了解药品后，会根据患者的情况，合理地开出处方，患者再拿着处方来药房购买。在接受本刊采访时，UTpharma主药剂师Touté这样评论道：“2013年马里局势最混乱、最困难的时候，很多外国公司和外国人纷纷撤离了马里，而人福不仅没有撤退，还决定在马里建厂，选择和马里人民站在一起，这让我们十分感动。后来，我听说中国提出了‘中非命运共同体’这一概念。回想起人福药业这些年来对我们的支持，我认为这是一个非常棒的提议，因为我也从人福身上看到，中国人确实也是在这样做的，而不仅仅是喊出一个口号而已。我们将继续与人福合作，将更多中国质量好、价格低的产品引进到马里来。”

所以，有了好的战略部署固然重要，而毅力、恒心和对形势的敏锐把握与判断能力，对于战略的执行十分关键。

⬆ 马里前总统易卜拉欣·凯塔（左一）参观工厂并植树

工商并进

在2015年底举办的中非合作论坛约翰内斯堡峰会上，习近平主席宣布中非共同实施“十大合作计划”。其中，“公共卫生合作计划”指出，中方将鼓励支持中国企业赴非洲开展药品本地化生产，提高药品在非洲可及性。当前，医药贸易仍是提升非洲药物可及性的重要途径。而作为一家以贸易为主要切入点的在非投资企业，人福对非洲国家的药品采购与销售渠道都十分熟悉。

受法国相关法律体系的影响，一般来说，西非法语国家的医药产品采购流程和法律法规都比较相似，唯一的区别只是执行力度的不同。在采购方面，这些国家有一个共同的特征，那就是国家医药公司在医疗资源分配环节中所起到的重要作用。

由于医药产品本身比较特殊，当地公立医院在进货时，一般都要通过国家医药公司进行。这也是当地药品批发的主流渠道。可以说，国家医药公司通常可以占据70%左右的市场份额。除此之外，人福还会向各种规模较小的本地代理批发商供货，通过他们销售给当地一些拥有自主采购权的药店。相比之下，无论从资金实力、渠道范围还是仓储能力来看，本地批发商的业务就要零散得多，所占市场份额也相对较小。“甚至和我们在东部非洲的批发商相比，这些西非合作伙伴的实力还要更弱一些。所以，要想做好非洲市场，提高我们的市场占有率，还是要紧紧抓住国家医药公司的公开采购渠道。”

了解判断了重点市场渠道之后，下一步要解决的则是产品准入问题。据李文胜介绍，西非国家医药公司的招标采购流程主要分为三个部分。“首先是资格入围，即在满足招标公告要求的情况下，参与招标单位的资格预审。在西非，人福既在马里建有制药工厂，也在各个国家成立了分公司和办事处。投标工作一般由这些商业公司负责。入围后，国家医药公司会评估商业公司的代理资格。其次是厂家入围，也就是说招标部门会对药品生产厂家进行详细评估，有时甚至要求进行实地考察来验厂。第三是产品入围，即产品本身需要满足规定的质量标准。只有满足这三条准入标准之后，企业才能进入最终的竞价环节。通常，招标单位一般会选择3至5家企业参与竞价，最终将供货权授予其中1到3家。”

那些最终成为供货商的企业，不仅能够为自有品牌的药品创造销路，还能充分发挥平台作用。“基于人福与这些国家医药公司长期良好的合作关系和药品质量保证，我们提供的医药产品，往往可以比较顺利地进入采购流程。我们也希望构筑一个开放性的平台，与国内制药企业共享，这样大家都可以快速地进入西非市场，共同提升药品在当地的可及性。”

而从长远考虑，在非洲当地设立工厂，实现医药产品的本地化生产，则是医药企业未来的发展趋势。人福的案例表明，支撑这一判断的原因主要有两条。其一是非洲国家当地的政策导向。为了吸引医药领域的外来投资，推动本国医药工业的发展，西部非洲的国家在公开的国际招标中，会给予那些具备本地化生产能力的企业优先权。其二是医药产品进口过程的成本收益考量。亚洲、欧洲的医药公司将本国生产的药品运到非洲，不仅运输成本会大大提高，药品供应的时效性也很难得到保证，甚至出现断供的情况。大输液等医药产品类别受到的影响尤为严重。经过长途运输，尤其是在高温环境下，产品的疗效很可能会大打折扣。这就导致，虽然那些来自印度、法国和非洲本土的医药企业在语言和制度领域具有优势，进入当地市场的时间也比较早，但正因为没有自己的工厂，在运输成本控制和投标等环节则落于下风。

这些企业之所以没有投资工业的计划，与企业自身的发展规划和资金技术能力都有关系。毕竟，投资建厂是一件投入相当大的工程，对资金和人力资源的要求都比较高。此外，还要考虑到项目长期的投资回报与可持续性。而这又和项目所在国的工业生产体系紧密相关。如果很难在当地得到充足的原材料供应，而不得不从国内进口，那么本地化生产的成本就会变高，投资工厂就没有太大意义。另外，既然是工厂，那么企业也要考虑用工问题。一般认为，非洲国家的劳动力成本较低，这也是外国企业愿意来非洲投资的一项重要因素。但制药工业对产业工人的素质是有一定要求的，毕竟产品要满足相关规范和标准。再加上当地医药市场中的大多数企业对现状基本满意，所以并没有向制药工业转型的考虑。而人福则有比较长远的规划，在投资阶段也得到了中非发展基金的大力支持，并没有指望在短时间内在当地获得大量利益，然后转向其他市场，而是在为长期的收益布局，培养工业基础和人才队伍。

后来的事实表明，人福制定的工商业齐头并进的长期发展战略，不仅兼顾了当地政策形势，还达到了比较理想的商业效果。由于主要竞争对手都没有能够建立自己的工厂，人福就成为了马里国家医药公司的深度合作伙伴。用李文胜的话说，“作为优质供货商，我们和马里国家医药公司就像一个战略联合体。只要是人福提供的产品，基本都能够中标，甚至每次招标时还会向我们发来一些定向生产的订单。”同时，马里工厂的建成也大幅提升了相关药品的可及性。自投产以来，大输液、口服液类别产品的市场价格下降了约40%，西非法语国家大输液断货情况也已基本终结。

提升当地药品可及性，既是人福为响应国家号召和回馈当地社会所制定的经营目标，也是灵活的市场策略所导向的结果。在马里，一些欧洲企业在引进本国药品时，往往会采取高毛利和商品化的营销策略，比如为自己公司的药品打造特定的品牌名称，并提高售价，形成带有注册商标的“专业药”。专业药虽然销量少，但产品定价高，企业利润也可以达到预期。作为竞争对手，人福在语言和产品宣传与推广团队方面无疑处于劣势。为了快速打开市场局面，人福选取了薄利多销的策略，直接以药品成份作为产品名称，并将价位定在一个合理的范围，以便普通老百姓都能消费得起。

“我们的产品能够带来一些附加的社会效应，解决当地百姓的用药需求，因此得到了当地政府和民众的欢迎。”

⬆ 联合国原副秘书长、联合国艾滋病规划署执行主任、马里前卫生部部长米歇尔·西迪贝（前排左二）会见人福医药集团董事长李杰（前排右一）

本地化的新注脚

在响应中非“公共卫生合作计划”中关于实现药品本地化生产的倡议时，企业往往历经调整自身发展模式和适应当地社会经济发展状态的过程，也难免会遇到许多困难和挑战。通过在非洲市场的投资与实践，人福医药在应对困难的同时，也在不断为“本地化”的概念增添新的注脚。

首先是工业生产的本地化。企业在本地化经营的过程中会遇到的最直接的挑战，当属工厂现代化的生产技术设备与当地上下游企业相对落后的工业化水平之间的矛盾。为了解决这种矛盾，在疫情前，人福会直接从国内进口部分制造医药产品的原材料。但现在，受新冠肺炎疫情的影响，原材料的运输就困难了许多，不仅效率降低了，运输成本还提高了一倍以上。但如果不继续进口，工厂的生产就会受到很大影响。由此可见，生产的本地化，需要整个产业链的协调与配合。一个国家的工业化水平如果出现系统性的落后局面，很难能够通过一家企业的投资得到彻底解决。

即便如此，人福依然选择了尽可能带动本地工业一起发展的做法。“为了充分调动产能，工厂的部分原材料确实需要依靠进口。但只要本地企业能够生产供应，我们通常都会优先采购当地产品。其中，糖类、食用酒精和药品包装纸张等是我们主要采购的产品类别。这样不但可以间接带动当地政府的税收和工人收入，长期来看，随着当地工业体系的逐步发展对于工厂本身也大有裨益。”

其次是产品开发的本地化。这不仅意味着不能将国内的产品开发习惯和对国内消费者产品偏好的理解简单照搬至非洲市场，更意味着要通过实地调研和考察，听取一线医护人员和患者的使用建议，来寻找产品开发的本地化方向。一个典型的案例是，国内的很多中青年消费者或许都对“糖浆”还有印象，但可能也注意到这类药品剂型越来越少见了。这其实就反应了国内市场的偏好。而经过考察，李文胜团队发现，西非地区的医生与患者的偏好却有所不同。他们在使用药品时，更倾向于考量药品在使用上的便利性，也就是说，更愿意选择片剂和糖浆剂。在一些国家，糖浆类药品甚至非常流行。秉承着“实事求是”的精神，人福决定加大对糖浆类药品的开发支持。截至目前，人福马里制药厂糖浆剂型品规一共有30多个，同时涵盖了多种口味，并重点开发了当地人更加习惯的100毫升和60毫升规格，基本上满足了西非老百姓的日常用药的需求。与之类似，前文提到的大输液类产品，也是人福实现本地化开发的一部分。鉴于当地医院和诊所习惯使用500毫升、250毫升和100毫升三种规格的大输液产品，制药厂在设备定型时也是以这三个规格为主。

第三项本地化策略，聚焦在企业的人力资源问题上。雇佣一定比例的当地人员，不仅涉及岗位安排，也对企业的经营管理模式与人员管理策略提出了更高的要求。正因如此，人力资源通常也被认为是本地化最为复杂的面向。目前，马里制药工厂在人员结构上已基本完成本地化转型。人福马里的制药工厂建设之初，因涉及设备安装、人员培训和产品定型等工作，厂内中方员工一度有40人。但随着工厂生产逐步走入正轨，马里本地员工的比例逐步提高，目前已经达到95%以上，而中方管理和技术人员仅保留了15名。“可以说，在人力资源配置上，我们已经达到甚至超过了了所有利益相关方提出的本地化要求。”

由于当地医药行业中熟练产业工人的数量较为有限，一般来说，企业在迅速提升本地员工比例时，也会遇到员工平均技能水平下降的情况。为了应对这种局面，李文胜团队不仅在投产前后都投入了大量资源，对员工进行了综合性的在岗培训，还提出了“教育前移”的人力资源培育理念，将企业的用工需求与当地职业技术学校的人才供给结合在了一起。通过与这些学校合作，接收在校学生进厂学习和实践，同时为他们提供了解中国国情和工业发展经验的机会，人福在推动技能转移的同时，也拓宽了自身发展所需的人力资源供应渠道。

而在人力资源的管理方面，李文胜也有自己的思考。建厂之初的培训阶段，人福就向两国员工提出了在非经营的企业文化理念，其中包括融合、高效和务实三个部分。所谓“融合”，指的既是抽象意义上的中非文化融合，更是两国员工日常生活习惯的融合。不仅要求中国员工要尊重当地的文化，同样也要求当地员工了解并尊重中国的文化理念。对领导层来说，这条标准也同样适用。为了增进对当地文化和制度的尊重，减少因文化冲突产生的摩擦，人福并没有简单地将中国企业传统的职业伦理与工作理念灌输给当地员工，而是在吸收当地企业文化的同时，专门聘请了会讲中文的马里人员担任重要管理岗位，负责协调双方的沟通，并将劳动纪律和生产绩效等考核性职位交由当地人负责，以此建立信任。这些企业文化理念和当地管理人员的存在，无疑起到了积极的“润滑”作用，让许多看上去棘手的文化冲突问题迎刃而解。

譬如在中国企业在非经营时常会遇到的工作时间问题上，由于两国在文化上对工作有着不同的理解，在工厂刚投入生产之时，中国工人和马里工人对“加班”表现出了截然不同的态度。只要加班费给到位，相比之下，中国工人往往更倾向于同意企业的加班请求，但马里工人通常认为，这是不可思议的事。既然下班时间到了，就一定要完工回家。即使企业接到订单，希望能在周末进行连续生产，但马里工人则普遍不愿牺牲自由的休息时间。但经过一段时间的磨合，当地员工逐渐理解了中国企业“爱厂如家”的文化氛围，也意识到自己的利益和工厂的利益息息相关。企业发展蒸蒸日上，员工的收入和福利待遇也都会得到保障。再加上企业的加班安排也严格按照当地法律法规执行，马里工人对加班请求的接受程度出现了明显的提升，对企业的相关安排也表示理解和支持。

融合的另一面，自然也包括企业对当地传统文化的理解与尊重。马里有90%以上的居民都信仰伊斯兰教，其中大多数是逊尼派穆斯林，他们一项重要的生活习惯，便是一日应做五次祈祷。这也是穆斯林所需遵守的五项基本原则之一。在工作日，祈祷的时间就和上班时间产生了重叠。如果安排工人集体祈祷，让机器空转，工厂的生产活动将被严重打乱。但如果“一刀切”地禁止在工厂内举行祷告活动，无疑是对当地宗教文化的不尊重。这时，本地管理人员的沟通桥梁作用就凸现了出来。他们既理解中方管理层坚持生产的愿望，也通晓马里当地的宗教文化。经他们协调，企业与员工各自做出了让步。前者在厂内专门选址建设了用于祈祷和冥想的宗教场所，保证不干涉当地员工的宗教权利；后者则在教义所允许的范围内，对祈祷时间进行了调整，确保祈祷不影响企业的生产活动。一项极其敏感的企业管理难题，就这样被巧妙地解决了。

“工厂在经营过程中，经常会遇到各个政府部门的检查，有时问题也并非出在工厂这边。由于企业与当地员工之间从未发生过一起劳资纠纷，并且已经建立了相当程度的信任关系，在遇到此类情况时，这些员工基本都会站在企业的立场，帮助我们据理力争。多年下来，甚至有了一家人的感觉。所以我个人对于企业在本地化管理方面所达到的状态还是比较满意的。当然，这种状态绝非一朝一夕能够实现。归根结底还是因为我们从一开始就将融合、高效和务实的企业文化放在了与技术和工厂制度同等重要的位置上，并一以贯之地坚持下去。”

⬆ 中方员工指导本地员工掌握生产技能

“大家好，才是真的好”

在打造高质量医药产品，追求经济效益的同时，人福也十分注重在非洲当地践行企业社会责任。疫情期间，考虑到当地医疗系统对药品的需求更加迫切，人福经过综合评估，做出了“不停工，不停产”的决定。在做好防护工作、保证员工生命安全的前提下，加班加点地为非洲市场供应药品。

“疫情爆发后，全球医药产品贸易受到了较大冲击，非洲市场上许多紧缺的药品很难得到及时的运输和供应，缺医少药的局面变得更加严重了。当地政府和我们联系，希望人福的制药工厂能够继续生产。我们也认为，企业这时应当站出来，担当这份责任。经过与员工沟通商议，大家都支持这项决定，所以直到现在，工厂一天都没有停工。”

作为一家来自湖北武汉的企业，人福的中方员工在坚持生产的同时，心中也在挂念着家乡的情况。但为了保证生产的持续性，他们中大多数人有一年多都没有回国探望家人。而随着国内疫情防控工作有序进行，非洲国家的疫情则出现反复，这些员工又成了武汉的家人担心的对象。为了让员工和家人能够安心生活和工作，企业在消毒和防护方面做了充分的准备，厂内自始至终没有出现一例感染。不仅如此，随着当地口罩等疫情防控物资出现紧缺，人福在保证工厂防疫所需的前提下，还斥资300万人民币购置医疗物资，向西非国家本地社区和华人华侨提供援助。

“当时，国内疫情已经基本得到控制，口罩等物资也相对充足，所以采购环节并没有遇到太大障碍，但转运却不一样。由于航线受到限制，即使采取了较为昂贵的空运方式，物资也是经过多次中转才运到了非洲，不过所幸还比较及时。物资抵达之后，我们迅速进行了分发，向马里、科特迪瓦、塞内加尔和尼日尔等国都捐赠了口罩。与此同时，我们也通过与使馆合作，在当地几乎难以购买到口罩的形势下，保证每名华人华侨都能收到20个口罩。”

人福为马里疫情防控工作所做的贡献得到了当地医药市场与社区的广泛欢迎，时任马里卫生部长米歇尔·哈拉·西迪贝还亲笔向人福集团致函，为人福马里药厂在疫情期间捐赠大量医疗产品，支持当地卫生系统的行动表示感谢。李文胜表示，这些都是中国医药企业应尽的义务。“新冠肺炎疫情的危机，更加体现了构建‘人类命运共同体’的重要性，人们也更加理解国家与国家、企业与社区之间相互依存的关系。试想一下，在国际社会，如果有国家不愿采取积极主动的防疫措施，那么其他国家的防疫工作即使做得再好，最后依然难以遏制疫情的传播。同样的道理，如果只有我们工厂内部能做到完全消杀和佩戴口罩，但当地员工的家人以及周边社区的居民却没有这样的条件，企业也很难独善其身，最后不可避免地会出现感染病例，继而导致停产，影响企业的效益。所以说，‘人类命运共同体’的道理其实并不复杂。说到底，大家好，才是真的好。”

结合构建“人类命运共同体”的伟大号召，在后疫情时代的背景下，医药企业的发展战略也迎来了调整的契机。对此，李文胜分享了人福未来可能的发展方向。“第一是生产战略的调整。目前，马里工厂主要生产糖浆、混悬液及大输液产品，但疫情的暴发使市场结构产生了深刻的变化，所以我们可能会增强医疗器械和医疗耗材的开发与生产能力，引入国内先进的研发和生产技术，将口罩和消毒液等市场急需的产品纳入生产范围。第二是增强工厂疫情防控经验的总结和推广。尽管非洲当地的疫情感染率比较高，但自疫情暴发以来，人福的工厂中没有出现一例感染病例，也没有停产整顿的经历，所以我们会总结管理和监测等各个环节的防疫经验，为企业未来在非洲其他国家和地区的发展布局做好铺垫。第三是积极响应后疫情时代中非基础设施建设合作的趋势，从医药企业的角度为非洲的工业化进程和基建发展提供支持。提升基础设施与工业化水平，将有助于更多企业来非投资。这对于人福的长期发展也是一项利好。”

⬆ 人福邀请援马里医疗队专家对马里国家医院医生进行学术培训

编辑 | 肖静秋

设计 | 大   米