聚龙集团在印尼建设的农业产业区，不但构建和完善了国家木本植物油保障体系，同时也为后来的民营企业海外创业提供了可借鉴的发展思路和参考范本
2006年，当天津聚龙嘉华投资集团有限公司（下称“聚龙集团”）决定在印度尼西亚加里曼丹岛人迹罕至的村庄建立种植基地时，当地的落后难以想象。9年过去了，同样的村庄如今却是生机勃勃。中国·印度尼西亚聚龙农业产业合作区（以下简称“印尼农业产业区”）在帮助企业完成拓展海外市场的同时，也繁荣了当地经济。
高产的印尼种植园
位于印度尼西亚中加里曼丹岛省会巴郎卡拉亚的第一种植园里，曾经一片荒芜的土地如今郁郁葱葱，近9000名工人在自己的岗位上忙碌，这是聚龙集团在印尼开发投资建设的印尼农业产业区。目前，近20万公顷印尼合作区棕榈种植园已完成6万余公顷，园内除聚龙集团外，已吸引了3座棕榈毛油压榨厂、1个包装油公司、1个物流公司入驻。园区里，全产业链结构正在逐步形成。
这家从一间粮油店发展而来的民营企业由杨学犟在1993年一手创办。时至今日，以农业产业化投资为主题的聚龙集团已成为中国国内最大的棕榈油进口企业和最大的油脂综合加工厂。全球最大的棕榈油消费国和进口国——中国每年进口棕榈油超过600万吨，其中聚龙约占1/5的贸易份额，为行业首位。
目前，聚龙集团在境外合作区的资产总额已达近100亿美元，“海外投资规模还将继续加大，未来海外园区的产能超过国内是必然的”，聚龙集团党委副书记孙卫军对此充满信心。如今聚龙集团已在印尼的加里曼丹岛和苏门答腊岛开展棕榈油全产业链经营。
聚龙集团印尼区副总裁李国政曾算过一笔账：“1公顷棕榈种植园可以种植156棵棕榈树，能够产毛油5吨，在25~30年的生命周期内，一颗棕榈种子的产值约4000元人民币。这也意味着印尼农业产业区的毛棕榈油产量将达到100万吨。”就农业种植而言，棕榈油单位面积产量是大豆的8倍、花生的6倍、油菜的10倍，远远高于其他油料作物，这意味着印尼农业产业区的产量将超过100万吨。
延伸产业链
作为国内油脂行业的巨头，聚龙投资建设海外农业园区经过了深刻的战略思考。用孙卫军的话说，“自聚龙业务进入国际棕榈油贸易领域后，我们在看到机遇的同时，更看到了一大批国际级百年粮油企业纷纷抢占中国市场。在这样的压力下，转型是必然的。而‘走出去’和一带一路战略的指引，帮助我们选择了如今的方向。”孙卫军介绍，最初，聚龙集团选择“走出去”时分别考察了新加坡和印尼，但由于新加坡地价过高会大幅削减企业利润，于是人力成本较低，环境、气候都较为类似的印度尼西亚成了产业园首选。
由于粮油属于大宗农商品，具有周期性特征，在与世界粮油巨头竞争的过程中，延伸产业链、完善链条上的各个环节、搭建专业的生产服务新平台成为产业园发展中绕不开的一步。为实现各个环节的专业化，印尼农业产业区按照“一园多区、合作开发、全产业链构建”的模式向前发展。在配套设施方面，园区内供排水、供电、道路运输、绿化、消防、通信等基础设施都成为聚龙集团开发的对象。“通过产业园区的发展模式促进种植园的发展由体量到质量，由单一到多元，由区域性向全球化转型，引领企业海外事业性平台升级、向生产服务企业搭建发展平台、引领和带动更多的企业入驻该区是印尼产业园一直以来的目标”。孙卫军坦言。
建立“命运共同体”
如今生机勃勃的印尼农业产业区不光打开了聚龙集团的上游产业链，同时也为当地创造了发展机遇。
每天清晨5点半，在距离印尼加里曼丹岛巴郎卡拉亚2个小时车程的偏远村落里，整个村子的工人们都从四面八方汇聚印尼农业产业区的空地上，大家举行一个简单的上工仪式，然后开始一天的劳作。目前，印尼农业产业区创造管理岗位1760个，种植园工人近9000人，绝大多数员工为当地人。聚龙集团在当地兴建的道路、桥梁、水电、卫生诊所等基础设施极大地改善了当地民众的生活。
实际上，自踏上印尼土地的第一刻起，“企业生产什么”与“给当地人留下什么”就成为聚龙集团眼中同样重要的两大课题。一方面，与当地企业合作开发环保型棕榈种植园，推行棕榈油可持续发展计划。另一方面，加强与棕榈油相关的国际组织联系，在种植园用地上选择二次种植的土地，促进棕榈油产业可持续发展。
在企业自营地外，印尼农业产业区还与当地村民开展“合作种植”，土地归农民所有，园区为村民提供贷款及技术支持，通过“合作种植”与当地村民共享发展成果，形成利益共同体。目前，聚龙在印尼的“合作种植”范围已达40多个村庄，有5000多个家庭2万多人受益，合作种植面积接近1万公顷。由于对村民的帮助及对印尼当地基础设施的改善，园区项目还得到了当地政府的支持。目前，每个种植园都发展成了一个初具规模的“小社会”，逐步向政府、企业、村民的共赢迈进。
除了对基础设施的建设及“合作种植”模式，在印尼农业产业区发展过程中，聚龙集团还打造了轻资产的概念。印尼农业产业区在棕榈油加工、包装、配送各个环节引入相应的企业，由重资产向轻资产转型。“这种模式类似于商业地产中的万达，做轻资产不但有利于企业向更专业的方向发展，而且减少了各个环节的掣肘，为园区的发展减轻了包袱”，孙卫军如是说。
对接国内产业
在聚龙集团2015~2022年的8年整体规划中，印尼农业产业区规划面积4031平方公里，建设投资12.45亿美元。据孙卫军介绍，该项目至少可以提供3万个就业岗位并有效改善当地的基础设施条件。
由于农业产业较长的投资回报期，在对外融资过程中，银行及金融机构对如此长时间才能获得回报的项目兴趣不大。此外，由于园区设在海外，管理与发展的过程中不但涉及到语言障碍，更存在着市场差异。两种不同文化背景的员工需要在同一环境中共同管理也对聚龙的管理系统提出了挑战。
于是，聚龙集团不断探索，逐步形成了一种“1∶1∶1”的“团长+政委+参谋长”特色管理模式。即在海外，由当地有资质的资深经理人担任“团长”，负责种植园的经营运作；中方管理人员担任“政委”负责综合管理与协调；当地华裔员工担任“参谋长”辅助决策与沟通。为解决人才培养问题，聚龙集团还通过“常青树”计划，重点培养和打造本土化人才。通过“金棕榈”项目在国内招聘优秀员工，经过语言、军事训练等考核项目后统一送到印尼区，再按专业背景进行岗位分配。
聚龙集团在开发产业园的过程中，总结出了一套以“生存、突破、持久”为关键的经验。“生存”是指在“走出去”过程中，开发所在产业领域的关键资源，特别是上游资源，这是企业生存的需要，是参与全球产业分工的必经之路。“突破”即开发对接境外资源、服务国内外市场，突破企业的经营管理视野与格局，这是企业适应复杂环境的重大考验，也是转型升级过程中的必然选择。“持久”意味着企业必需沿核心产业的关键资源聚集区与国家对外投资合作重点区域布局，做长线农业投资，与投资国民众建立牢固的“命运共同体”，主动将企业发展的小战略融入母国、投资国与区域发展的大战略当中，这是企业持久性经营的战略选择。