河钢塞钢的跨文化融合

2016年6月，为加快推进全球钢铁制造平台建设，河钢集团出资收购了塞尔维亚百年老厂——斯梅代雷沃钢厂，成立了河钢塞尔维亚公司。斯梅代雷沃钢厂始建于1913年，拥有员工5000余名，是塞尔维亚雇员数量最多的企业。收购时，由于经营不善，该厂已连年亏损，处于半停产状态，年产量不足产能的三分之一。
接管钢厂以来，面对中塞两国在宗教信仰、文化传统、法律制度等方面的差异，河钢以跨文化管理为抓手，以“三个本地化”，即利益本地化、员工本地化、文化本地化为基本原则，理性识别文化差异，克服不同文化背景、管理模式、思维方式等方面的冲突，通过文化融合，形成了企业统一的价值体系，为企业的健康发展创造了有利条件。河钢塞尔维亚公司在中方接手运营半年后即实现扭亏为盈，之后实现持续盈利，生产经营水平不断创出新高，并在2018年首次成为塞尔维亚第一大出口企业。

“三个本地化”建立互信

在河钢接手之前，由于钢厂曾经历较长的困难时期，企业多次被迫转手，运营惨淡、前景堪忧，员工对管理者普遍存在不信任。对中国企业能否使其起死回生，也存在观望心态，特别是对“中方为改善企业经营状况会不会实施裁员？”心存担忧。
有鉴于此，河钢决定首先从建立双方互信、恢复员工对企业发展的信心开始打开局面，承诺河钢塞尔维亚公司的运营管理将严格遵循“三个本地化”原则，就是突出互利共赢，实施“用人本地化、利益本地化、文化本地化”。

在用人本地化上，切实兑现“钢厂原有员工一个都不能少”的承诺。驻塞尔维亚的中方管理团队常年只保持9个人，其余5000多人全部为留用的原钢厂员工。同时，为了企业未来发展需要，先后与贝尔格莱德大学、斯梅代雷沃技术学校建立双重教育合作机制，提供奖学金、实习场地，安排有经验的技术人员指导赴工厂实践培训的学生，吸引部分优秀毕业生进入工厂工作。目前，斯梅代雷沃市每5个人中就至少有1人直接或间接为企业工作。

在利益本地化上，河钢承诺企业的所有收益将主要用于技术改造、规模提升和增加员工收入，促进企业和员工共同发展。三年来，河钢已累计投入2亿美元进行设备升级改造，员工工资上涨近10%。此外，为了体现与塞尔维亚员工同呼吸、共进退的决心与态度，中方派驻团队拒绝了塞方提出的为高管配专车、配秘书、在首都住宿等特殊待遇，改为在工厂附近的斯梅代雷沃租房居住，和普通员工一起拼车上下班，一起打卡进入企业。

在文化本地化上，完全按照当地法律、法规及文化习俗实施管理和经营，妥善保留原有体制和管理模式。河钢在细致评估之后，沿用了钢厂原有的扁平化管理模式，大胆授权塞方员工负责采购、销售等关键业务或担任关键岗位。同时，充分尊重塞方员工的工作和文化习惯，比如，在工作时间需要设置“茶歇”，在工作时间之外的私人时间不喜欢受到打扰等，与当地员工和社会真正融为一体。

“三个本地化”的实施让河钢在塞方员工中迅速树立起了“负责任的投资者”的形象，员工的疑虑逐渐打消，对企业未来发展的信心开始恢复，河钢塞尔维亚公司在短时间内便实现了收购后的平稳过渡。

搭建文化平台发展认同

有效的文化沟通，不仅可以化解冲突和矛盾，而且能够凝心聚力，为企业发展营造良好的氛围。河钢通过多种形式搭建沟通交流平台，进一步发展塞方员工对中国企业的认同，增强了企业的凝聚力和向心力。

借助中国商务部为河钢塞尔维亚公司量身订制的国际产能合作培训班，塞方高管、基层骨干、地方政府人员、高校教授等1500余人来到中国进行学习访问。交流课堂上，中国“一带一路”倡议共建人类命运共同体和河钢的企业价值理念，深深感染了塞方员工，加深了他们对中华文明和河钢文化的理解。到河钢总部和国内子公司实地参观交流，清洁的生产环境、先进的技术设备、全球化的发展理念，使塞方员工真切感受到了河钢的实力，增强了对企业未来发展的信心和对河钢企业价值观的认同。

语言是沟通的基础，是文化的重要组成部分，用“对方”的语言进行交流是增进双方情感最直接、最有效的方式。河钢派驻塞尔维亚的工作人员主动学习东道国语言，增进对其文化的学习理解，同时与当地孔子学院和大学合作，聘请汉语言教师为外籍员工讲授中文知识，斯梅代雷沃中学也专门开设了汉语言课。2017年初，河钢塞尔维亚公司员工维斯娜的女儿米莉察，在当地汉语演讲大赛中获得第一名，得到来北京参加夏令营的机会。由于家境并不富裕，往返机票费用成了问题。在全家一筹莫展之时，维斯娜给公司写了一封求助信，最终河钢塞尔维亚公司向其伸出援手，帮米莉察圆了中国行的梦想。维斯娜极为感动，米莉察从中国回国后，高兴地说：“我喜欢中国，喜欢汉语，长大了我要当一名汉语翻译！”

取长补短塑造特色企业文化

企业文化在很大程度上影响着员工的思想和行为。河钢收购斯梅代雷沃钢厂以后，中方管理团队一方面尊重钢厂原有文化习惯，另一方面积极吸收河钢多年来积累和形成的优势文化理念和价值观，塑造了兼容并包中塞两国特色的企业文化。

河钢塞尔维亚公司在运营过程中，追求的不能是单纯的项目成功，而是通过项目带动当地经济社会共同发展。如河钢集团董事长于勇所说，“我们对这里的投资是一种长期行为，不仅要帮助企业重现生机，更要让她拥有我们所共同期待的未来。”

对于这一项目对当地的影响，塞尔维亚经济部国务秘书德拉甘·斯特万诺维奇曾评价说，“河钢收购前，塞尔维亚政府每月都要从纳税人的钱中拨出1000万美元补贴钢铁厂的生产，而河钢收购当年底就实现了盈利，这些数字最能体现河钢对斯梅代雷沃市、对整个塞尔维亚和塞政府的意义。”

河钢塞尔维亚公司引入了一些国内企业关爱员工的做法，比如圣诞节前看望前一年度退休职工，改善公司食堂就餐环境等，每年为员工家庭学龄儿童准备书包文具等，同时尊重企业原有习惯，保留了员工困难家庭救助基金等，让员工切实感受到企业的温暖。对周边社区、村庄和居民，公司主动帮助当地人修路、向军烈属家庭儿童和周边村庄幼儿园赠送圣诞礼包、多次派出救火车参与市区火灾扑救，并与当地人共庆佳节，真正成为了当地社会的一员。

尊重工会组织力量，平等对话、坦诚沟通，形成共谋企业发展的机制。河钢塞尔维亚公司内部有8家工人工会组织，在维护员工权益等方面有着非常重要的地位。中方管理团队派驻之初，便主动与他们进行沟通，表明河钢对钢厂的提升改造计划和风险共担、利益共享的态度，获得了各工会的大力支持。面对中国企业带来的变化，该公司第二大工会——ACNC负责人萨沙·科里奇曾公开表示，“工人对钢厂目前取得的成就非常满意”。

在近年来的发展过程中，河钢在钢铁制造、绿色发展、能源管理等方面积累了丰富的经验，形成了具有国际竞争力的技术和人才储备。接管钢厂后，河钢汇集包括专有技术在内的各方面优势资源，全力支持其发展，并将国内运用效果良好的绩效考核、成本控制、节能环保等管理方法应用到了钢厂。2018年一季度，由于每个月都保持了创纪录的产量，河钢塞尔维亚公司决定普发奖金，从管理层到每个岗位上的工人都领到了一定数量的奖金，这是建厂历史上首次，让全体员工共同分享到了企业蓬勃发展的成果和喜悦。

通过建立互信、发展认同和兼容并蓄双方的优势文化，河钢塞尔维亚公司在收购后的较短时间内，便形成了焕然一新的企业文化，激活了企业发展的“一江春水”。

编辑 | 杨海霞

设计 | 孙子悦