讲到石油企业的境外投资，不能不谈及海外并购。一般而言，跨国投资中大约80％是通过跨国并购来完成的。石油企业的跨国并购，可在短期内实现规模、储量和产量及效益的大幅度增加。对于还缺乏海外经验的中国石油企业而言，跨国并购能否成功，不仅关系到企业自身的发展，同时还可能影响到中国整体石油安全，因此备受关注。例如，中海油于2005年计划以185亿美元收购美国第九大石油公司优尼科公司（Unocal Corporation），最后以失败告终，曾经引起当时中国社会各界的极大关注。7年后的2012年7月23日，中海油再次宣布其在加拿大的全资附属公司CNOOC Canada Holding Ltd拟以27.50美元/股的价格收购加拿大尼克森石油公司的全部流通股份，并计划以151亿美元全额现金方式支付，且溢价高达60%以上，这将成为中海油历史上最大一笔现金收购案。根据加拿大对外商投资安全审查的有关规定，资产价值超过3.3亿加元的收购交易，都要经过联邦政府审批，以确保交易能给加拿大带来“净收益”。根据加拿大相关法律规定，中海油于2012年8月29日正式向加拿大政府提交关于收购尼克森石油公司的申请报告。本次收购活动虽然得到加拿大本国大部分民众及政府部门的支持，但加拿大反对党乃至执政党部分人士仍表现出强烈的反对意向。按照加拿大投资法的有关规定，审批结果应于10月11日予以公布。鉴于本次收购活动的复杂性，加拿大政府在10月初宣布将公布审批结果的期限延期至11月10日之后，于11月4日再次宣布将审批期限延长至12月10日，第二次做出延期审批限期30天的决定。我国社会各界正拭目以待，等待加拿大政府对本次并购活动做出的最终裁决结果。
我国石油企业跨国并购的现状及特点
石油供需存在的巨大缺口，促使我国石油企业一直努力在海外寻找并购石油资源的机会，使得近年来我国石油企业的跨国收购活动十分频繁，交易金额由数亿美元到数十亿美元甚至是超过100亿美元不等。中亚、南美、非洲及中东地区，是我国石油企业海外并购的主战场。总体而言，我国石油企业跨国并购具有以下特点：（1）交易金额相对较小。我国石油企业进入国际石油资源并购市场的起步较晚，缺乏大规模并购的实践演练，最终完成并购交易的项目涉及金额相对较小。（2）多采用现金收购方式。国外大型石油企业的并购交易大多采用现金和股票相结合的并购支付方式，如2005年中海油以185亿美元现金收购美国优尼科公司失败，雪佛龙公司（Chevron Corporation）则以40%现金和60%股票，总额为170亿美元的价格完成收购。我国石油企业采用现金收购方式，会加重企业自身财务负担，并要承担资产贬值等风险。（3）收购目标企业大多位于高风险地区。我国海外收购的石油资源很多位于政治风险较高的地区，如中东及非洲部分地区，受地缘政治及国际利益集团博弈的影响较大，风险管理的任务更加艰巨。
石油企业海外并购主要风险
1.政治及法律风险
目前全世界60%的国家都制定有反托拉斯法，境外并购需要通过反垄断的相关审查。石油作为战略性资源，境外并购往往会引起所在国对国家安全等方面的担忧。特别是西方发达国家，对我国具有国有企业背景的石油公司的海外并购，往往会以“能源威胁”“国家安全”“掌握核心勘探技术”等理由予以反对。
2.资金链断裂风险
石油企业海外并购往往交易金额巨大。我国石油企业由于多以现金支付方式实现并购，巨额的资金拨付往往会抽空并购企业的流动资金，推高负债率，加大流动性风险。若不能及时从并购中获利，就可能导致资金链断裂，危及企业安全运营。
3.信息不对称风险
由于存在信息的不对称性，并购企业对目标企业的资产负债真实情况、未来油气开发前景、管理制度等难以进行透彻了解，高估目标企业的价值，导致并购失败或并购后的收益大受影响。例如，中化国际曾经拟以5.6亿美元收购韩国仁川炼油公司，由于在协议中没有意识到应该增加限制对方再提价的附加条款，结果导致该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会议上提出将收购价提升至8.5亿美元，超出中化国际的承受能力，最终导致并购失败。
4.经营管理风险
并购后的经营管理面临多种风险，表现为不适应当地的经营环境，缺乏国际化视野，对当地的政治、经济、法律与文化环境不熟悉，对国际市场的驾驭能力不强，缺乏在跨文化的经营环境中的谈判和沟通能力以及缺乏具有国际经验的管理人才等风险。
5.并购后的整合风险
海外并购涉及到将产业链条、管理体制、资产负债及企业文化等不同要素进行整合的问题，其中最困难的是文化整合。跨国并购不仅存在并购双方企业自身的文化差异，而且还有双方所在国之间的社会、政治及文化背景差异，存在双重文化冲突。并购后的整合失败，往往导致整个并购活动最后以失败告终。
规避风险的路径选择
1.制定切实可行的并购战略
从企业自身发展战略角度，研究企业境外并购的外部环境和内部条件，对其自身优势和劣势进行分析，确定企业并购动机、战略方向及目标定位。为了提升与国际接轨的能力，应建立符合国际规范的各种制度标准，以增强企业的核心竞争能力。另外，海外并购固然要考虑政治外交等因素，但核心还是要考虑企业自身的利益，把企业商业利益放在第一位，要坚持商业效益原则，制定切实可行的石油并购战略，减少随意性和盲目性。
2.选择合适的目标企业
境外石油企业的并购，交易金额较大，属于战略性并购行为。目标企业的选择必须要满足并购方自身的发展战略目标需要，应分析能否通过并购交易来增强企业自身的核心竞争力。并购企业的选择应建立在并购双方各自发展战略的基础之上，以各自核心竞争优势的提升为基础，通过资源整合来增强并购双方企业的竞争能力，实现双赢。选择与企业战略目标匹配、相互协调并能形成优势互补，达到协同效应的并购对象。选择并购成本较低，但经过整合后能够明显提高整体效益的海外石油企业，避免低价并购那些没有发展前景的海外石油资产。
3.规避政策法律风险
应重视政策、法律等方面的风险调查和分析评估，制定规避风险的对策措施及应急预案。通过购买保险等措施，转移政治、法律、政策变动等潜在风险可能造成的损失。
4.加强公关工作
跨国石油企业并购往往会引起所在国社会公众及各种利用相关方的高度关注，对政府和媒体的公关工作就显得十分重要。应通过扎实细致的公关工作，尽可能取得东道国政府、媒体和社会公众的理解和支持，以期简化审批手续，获取准入资格，赢得政府采购，加强民意基础，减小政治风险。
5.实施切实可行的人才战略
石油企业境外并购能否成功，关键在于能否聚集一个合格的人才队伍。要通过实施人才本地化战略，启用当地合格人才，以便更好地理解和尊重当地风俗习惯，尽快融入当地社会。要培养精通国际并购业务、经验丰富的国际化人才，通过专业团队来运作跨国并购项目。
6.优化支付方式
石油企业境外并购可采用现金收购及股本置换等多种支付方式，我国企业境外并购多采用现金收购方式，即用现金购买目标企业的部分或全部股份，以达到参股、相对控股或绝对控股的目的。为规避财务风险，确保并购后能够保持稳健的财务现金流量，石油企业应根据自身的财务状况和经营特点，采用债务融资、权益融资和混合融资等多种方式来筹措巨额并购资金。除现金支付方式外，还应创造条件，采取证券支付方式，通过增发股票或债券，或通过换股等多种方式，进行多渠道融资及多方式支付。还可以考虑运用我国石油企业的核心技术、企业品牌、销售渠道等无形资产进行注资，以减轻企业财务压力。
7.加强并购整合
并购本身并不重要，最重要的是并购后的资源整合。能否进行成功整合，是决定整个并购交易能否成功的关键。在并购方案实施之前，应做好并购整合计划的可行性研究论证。在并购交易完成后，应按照整合方案要求，有计划、有步骤地对并购企业的资产、业务、人才、管理框架制度等进行整合。在人力资源和文化整合环节，要加强沟通、凝聚共识，建立互信，促进企业文化的相互融合，解决制度衔接、管理创新及治理结构优化等问题。要通过并购整合，挖掘各种资源优势，包括资金、技术、品牌、销售渠道及无形资产等优势，提升协同效应。
8.善于使用专业咨询机构提供的服务
跨国石油企业并购涉及金额大，交易环节复杂，受到政治、经济、社会、法律等多种因素制约，充满各种风险和不确定性因素，尤其需要专业咨询机构提供强有力的专业支持，对境外企业资产状况、负债情况、产业前景、关联交易、市场份额、员工素质、政策法规等进行尽职调查，设计并实施并购方案，协助进行并购后的各种整合，进行全过程风险识别、预警及监控。