传统物流企业求变

近年来，物流市场规模不断扩大，2018年社会物流总费用已经超过13万亿元。物流行业已然迈入了新的时代：商流变革倒逼物流升级、政策利好与黑科技逐步完善物流的能力基底。传统企业不断进化，物流新物种全面崛起，互联网巨头争相入局，物流行业由此迎来最好也最艰难的时代。横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是目前传统流企业在战略转型上的三种选择。

横向多元化发展

目前，各类基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓展，单点、单线的业务边界逐渐模糊。在新业务领域内，物流企业一方面利用自身现有物流资源要素，如仓储网络节点、干线运力等，与新领域的服务需求进行最大化的融合；另一方面则以现有客户资源为起点，拓展所能覆盖与服务的客户生命周期。以占据运输方式主体的公路货运领域为例，综合快递、零担和整车运输的业务结构变化来看，快递产品正趋于重件化、零担产品趋于快运化、大票逐渐整车化的趋势日趋明朗，企业间的产品差异在缩小，市场边界逐渐模糊，行业表现出明显的融合态势。

其中，电子商务十余年的飞速发展在主导快递行业整体增长的同时，也结合快递企业间发展策略和成长环境的不同，催生出优势明显的头部企业，形成了“领骑集团+大部队”的竞争格局。但红利过后，增长自然趋缓，与此同时，京东物流等电商快递异军突起、同城即时配送的应运而生也反过来冲击着传统玩家的地位。

与之相对，公路干线大件货物运输的先天同质化与低门槛，在很大程度上决定了快运行业分散的竞争格局。特定线路依赖性和属地化的特征，则进一步决定了快运企业全国性网络优势的欠缺。行业之间信息互通效率和技术运用水平低，市场尚未发展成熟。但三倍于快递行业的巨大市场规模为“整合+升级”带来巨大机遇。从德邦、安能、壹米滴答等几家领先企业的作为看来，除追求上市以对抗加盟制引来的收购危机，更新产品结构、降低产品重量从而渗透至快递市场同样成为了重要的手段。但跨界天然的难度，决定了双方在融合渗透的道路上均需审时度势，就对方市场的发展趋势及与自身业务的关联给予足够的考量。

从快递入驻快运来看，快运行业即将到来的黄金整合期固然为快递玩家们提供了机遇，但运营能力不够“重”导致了快递行业在管理、投入等方面的短板。反观，快运企业进驻快递市场的前景则先天不明朗。竞争格局集中、发展成熟度高，快递巨头们并未给跨界的新进入者留下太多机会。从后者入局快递后的实践——尤其是安能物流的公然退场——快运巨头们的快递抢滩至今都充斥着一个个问号。

诸多不利之下，大快递&小零担这一快递和快运的“交叉地带”成为了两业较为清晰的新目标。受制于场地、设备、流程等方面的条件限制，5-60kg的货物在快递行业面临“大件歧视”，快运企业的运营能力与价格竞争优势得以有更好的体现。德邦正是通过“3.60特惠件”的大件快递产品作为突破口，成为了快运跨界成功的代表，更多企业也明确了这一细分市场的目标。但能否变优势为胜势，还取决于快运企业发力的持久性与有效性。

综合物流解决方案

对于基础物流服务商，另一个拓进的方向是“向上”，构建综合物流解决方案能力，发展合同物流业务。去年快递业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应链业务，全球最大的船运公司马士基正在推进整体业务转型“ALL IN SUPPLYCHAIN”，无一不体现了这种“向上”的战略选择。

综合物流解决方案指第三方物流企业基于全球标准化仓储，运输和集成增值服务组件，通过整合内外部单点或多点的物流资源，为企业客户提供高度定制化的综合物流解决方案，利用其行业专业、全球规则和本地知识，直接响应客户物流全渠道全供应链管理和调度的需求。

欧美的合同物流市场起步较早，逐渐培育出以DHL为代表的行业巨头，但中国市场的合同物流则萌芽于上世纪90年代初，宝隆洋行这一欧洲血统的贸易公司，通过在中国市场发展“物流增值服务”被认为是国内最早的第三方物流公司，也为原材料国内合同物流的发展拉开序幕。在细分行业，安吉物流等以支持其集团核心产业物流服务而逐步发展并独立的大型合同物流企业，也在逐步成为中国物流市场的中坚力量。随着中国企业的供应链发展逐步成熟，据预估，中国合同物流的行业规模有望于2025年达到3万亿元。

从中国合同物流行业的发展历程中不难发现，其具有特殊的行业基因。第一是“客户为王”的特点。合同物流企业通常与所服务的客户具有较强的关系纽带，形成较高的进入壁垒。在极具代表性的汽车物流领域，主要的合同物流企业如安吉物流、一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车集团下属的物流子公司，即使民营的长久物流也是和其所服务的各家车企有着千丝万缕的长期合作关系。在相当长的周期内，其作用甚至远大于服务能力，企业能否生存，增长是否意味营利都取决于客户。在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不足为奇。

中国的合同物流市场发展二十多年以来，没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎，美国最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131亿美金；中国最大的合同物流企业安吉物流同年收入223亿人民币，折合33亿美金，仅为C.H. Robison 的四分之一，中国年收入超过10亿美金的合同物流企业则迄今未超十家，其中客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。

第二是全国性网络构建的能力。是否拥有庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制，越是以大客户或大范围的企业为服务对象，具备一张全国性的物流网络就越是关键。作为服务布局的基础，对于不具备全国网络的企业，在招投标制的合同物流行业，即便是拥有属地化的强网络，也在一开始就看到了天花板。

第三是在此基础上对物流资源的整合能力。如果说网络是入行的筛查标准，那么资源整合则是决定物流公司利润厚薄的关键。淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题，资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

第四则是本身的专业服务能力。在上一个十年的竞争中，另辟蹊径的民营公司便证实了这样的路径。新杰等一批后起者便专攻特定领域服务能力要求较高的客户，后者往往是合同物流的高附加值客户。此外，部分行业还存在特殊物流服务需求，如医药生鲜、3C行业，更使合同物流企业逐步强化细分市场服务能力，走向专业化之路。现阶段，合同物流市场的领先企业往往深耕某一专业领域，如安吉物流、一汽物流仍以汽车物流业务为主，双汇物流专攻冷链市场，跨行业壁垒重重。

⬆综合物流解决方案模式示意图

纵向深耕供应链

供应链管理是合同物流的更高层级，也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度，服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流，天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门，最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络；再如准时达背靠富士康，通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择：分销端与供应端。

日日顺选择加强其分销端的网络优势，定位于为居家大件(家电、家居、出行产品等)提供供应链一体化解决方案的服务平台，走出一条横向行业扩张的路径；准时达则立足供应端打通制造型企业供应链全链条，构建C2M2C（Componentto Manufacture to Consumer）专业供应链管理平台，为客户提供互联网时代下从原材料端到消费者端的供应链整体解决方案。

从市场上来看，真正能从综合物流服务向供应链管理服务延伸的物流企业均与其所服务的客户长期深度绑定，多数是原有的客户企业物流发展剥离而来，准时达和日日顺均是这样的背景。显然，如没有深度捆绑的关系，在供应链作为核心能力之一的制造业，很难有企业将自己的供应链“放心地”托付于外部企业。因此对于该类物流企业，面向未来的发展增长诉求，如何实现市场化的外向型拓展是一个必须面对的战略议题。

准时达和日日顺的发展历程提供了不少有益的启示。首先是有选择的进入市场，比如日日顺在向外拓展上，选择了依托阿里和菜鸟向中小企业开放其分销供应链服务平台，这类客户的供应链复杂度较低，需求标准化程度较高，易于进行市场的拓展。

其次是提供依托优势的服务，比如准时达依托电子行业供应链服务领域多年的经验积累和全球化网络，构建其独有的C2M2C全球供应链协同服务平台，而日日顺则是充分利用其强大的末端配送网络和配送服务能力，进一步提升了网络的规模化效应。

第三是坚持技术和互联网+驱动作为发展的关键，日日顺利用阿里的平台和数据技术实现客户引流和供应链服务的升级，准时达则是通过集成云平台、物联网、大数据分析等创新技术构建了一套供应链管理实时协同平台，直击传统制造业客户供应链信息孤岛的痛点，有效推动了其市场化业务的拓展。

第四是寻找合适的伙伴以实现快速突破，在日日顺的整个发展历程中，阿里在资本与业务层面的助力对于其分销端智能化供应链业务的发展发挥了巨大的推动作用。

当下，随着我国企业的供应链思维日益增强，多个产业的供应链面临重塑的需求，这一过程为合同物流及更多细分领域的玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应或引导目标客户的供应链转型，机会可能在不经意间产生，旧时代的“运输总包”们，有望随着企业的成长，在当前还并不成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。

⬆供应链全链条示意