“专业化”才是工程承包市场的主流方向

在海外工程承包市场日益艰难的当下，投建营一体化成为了一些工程承包公司发展海外业务的潮流选择。然而，投建营一体化是否能真正有助于整个行业的核心竞争力提升？能否成为整个行业的高质量发展的努力方向？这些仍需要认真的思考与实践检验。

近日，本刊记者采访了三峡国际能源投资有限公司经营管理部副主任张洪勋，就这些问题进行了探讨。

《中国投资》：投建营一体化最早是部分海外业主受资金和运维难题困扰主动提出的诉求；这些年海外项目投建营一体化逐渐形成了一种潮流。您是否认为这会成为中国工程建设领域企业主要的发展方向？我们应该怎么看待投建营一体化的初心和目标？您认为最适合投建营一体化的行业领域是哪些？

张洪勋：我国工程建设企业过去均以工程承包为主业参与国家“走出去”战略安排的历史过程中，不断的向基础建设的投资领域扩展，这是中资承包企业试图扩展其产业链、扩展其业务到基础建设投资领域的结果，这在中国的历史上是前所未有的开创性业务。在海外投资的初期，形成了阶段性、过渡性的投建营一体化潮流是海外业务发展的必然结果， 这类投建营一体化的行业大多都是基础建设各领域，包括能源、交通、水务等各类基础建设行业。

当前投建营一体化在海外项目上成为一种潮流，我个人的理解这是在市场上各类服务更加专业化的背景下，市场对于集成各类专业化服务的需求在不断增长，而提供这类集成服务的是基础建设投资人，他集成了融资、保险、工程设计、制造、建设、运营等全产业链的各项工作。

从承包商的角度分析，投建营一体化是工程建设企业业务多元化策略的一部分；但投资管理、建设管理以及运营管理应该是完全不同的三项工作，需要完全不同的能力来履行各自的职责。从国际市场的基础建设案例来看，即使投建营表面上是一个集团来承担的，但从法律意义上来讲应该是三个不同的法律主体，而且各个法律主体上的股权结构通常也是不一致的；采用投建营一体化的方式， 项目的建设和运营合同对于投资人来都是关联交易，是需要重点管控的内容；如何保护其他投资人的利益，保证关联交易公平合理，同时满足市场监管的要求，需要从法律的角度高度重视，才能保证这项业务满足合规性要求、可持续发展 。一个工程建设企业的内控流程是无法满足投资管理要求的，一个以承包为主的企业同时投资、建设和运营，同时承担全产业链风险的做法与市场基本的商业规则是不相符的。

从投资人的角度分析，投建营一体化的核心是投资工作，投资覆盖了整个BOT或PPP的全生命周期和全面风险，只有建设期的设计、制造和施工风险是由承包商承担的，运营期的设备正常运行和维护的专项责任是运营商来承担的，而投资人的法律主体SPV（Special
Purpose Vehicle，特殊目的公司）始终是从项目的发起、建设和运营的法律主体。投资人是通过融资协议、建设合同、运营合同、保险合同、销售合同来管理投资各阶段的风险，以保证自身的投资回报率处于合理可控的水平。

从基础建设整个行业的历史以及未来发展的趋势来分析，尤其是在未来基础建设投资、基础建设以及运维业务等各类企业股权在逐渐分散的大趋势下，工程建设市场发展的主流方向还应该是更加专业化。同一个集团，像西班牙的ACS（Actividades
de Construcciones y
Servicios）集团，可以同时拥有投资、建设和运营等专业化的平台，各个平台的股权结构是不一致的，通常参与投资的份额较少，在风险小的市场其持有股权的时间较长，在风险高的市场其对股权投资的流通性比较高。

鉴于中资工程建设企业通常没有投资的全面风险管控体系，在特定的阶段只是把满足基础建设投资需求作为扩大承包市场的手段来看待的；鉴于中资建设企业目前通过投建营一体化方式增加的营业额占比提高, 这类投资大多又位于发展中国家；鉴于承包业务对资金周转率要求非常高，对于风险的承受度较低，一旦投资领域出现资金回收问题，将给工程建设企业带来较大的生存隐患，我们建议中资工程建设企业需要加强管理所在区域投资、减少投资敞口风险、保证资产的流动性满足自身发展的要求、有效地管理市场风险，以保证投建营一体化建设以及企业自身可持续发展。

《中国投资》：水电项目非常适合投建营一体化？三峡国际有没有计划在未来的海外项目上以这种模式为主？

张洪勋：水电开发生命周期比较漫长，涉及的社会问题较多，尤其是移民和环保问题比较突出、影响较大。鉴于水电的移民和环保问题较突出，需要政府提供配套的移民和透明的环保和投资政策来支持水电的开发。尽管每个国家的市场特点、开发机制以及确定电价的机制都有所不同，但是水电项目采用投建营一体化需要配套的投资法律框架才能实施；由于建设、运营都与投资单位以合同的形式确认的，在有些成本加回报的电价机制下，同一集团的内部单位承担建设及运营服务必须保证其价格是合理的，整个招标的过程也是公开透明的。

三峡国际在海外项目将以并购和绿地开发两个手段作为其水电开发的方式，绿地投资（投建营一体化）只是其中之一。在一带一路等沿线国家的绿地建设中，三峡集团采用投建营一体化开发了部分巴基斯坦、非洲和拉美地区的水电和风电项目。

未来三峡国际在部分清洁能源投资中，基本上按照既定的标准和规则选定承建商和运营商，若自身在项目建设管理和运营管理与市场的竞争者相较有技术或成本上的优势我们可以选定他们，我们内部并没有投建营一体化的策略安排。对于承包商， 我们鼓励本地市场的承包商多参与，培养、提升本地承包商的能力；对于运营商，我们鼓励本地的运营商参与，同时鼓励中资给当地运营商提供技术支持，并投入专门的资金加强本地运营方面的人才培养，以保证我们投资的项目尽量多的为本地社区创造就业和发展机会，同时保证我们的资产长期安全运行。

《中国投资》：投建营一体化的模式在一些重债国家拿项目的时候有优势， 帮助这些国家解决了资金问题， 但是这也意味着把风险转移到了中国企业这里？中国企业背上了债务？在实践中， 投建营项目的融资是否是一个大的问题？能否介绍通常解决资金投入问题的投建营一体化模式有哪些？三峡在实践中是如何做的？

张洪勋：投建营一体化本身是一个投资活动，投资通常是厌恶风险的，尤其是大型基础建设投资更是如此。一旦重债国家投资，风险无疑转嫁到为这一投资专门成立的公司以及相关股东层面。对于这类偿还投资的风险，市场上有各类保险方案，对于重债国家，成本是比较高的。 

因为在重债国家投资无疑风险敞口相对较大，相对竞争的激烈程度较小。从投资所在国分析，他们需要管理好外部投资的规模，以保证自身的债务规模合理，促进当地经济的可持续发展；从投资企业分析，需要评估当地市场的偿债能力以及未来的风险分担方式作为投资决策过程中重点评估的内容。

为了投资这类项目，通常由发起人成立以投资这一项目为目的的SPV。投资人为该项目融资的担保品是该项目本身，以避免该项目的风险全部传递回股东自身。通常这类融资的部分风险由中资、当地以及第三方银行分担，因此融资成本相对较高。需要指出的是，由于项目融资在中资银行的接受程度仍不高，目前股东方仍承担着一定程度的担保责任。三峡集团在投资巴基斯坦、秘鲁的清洁能源项目均采用项目融资的方式解决项目的主要资金。

《中国投资》：BOT、PPP等模式对东道国的政治法律等经营环境有比较高的要求，属于不可控的因素，那么在这个问题上，三峡通常是怎么做的？

张洪勋：BOT、PPP模式要求所在国政府以及市场的相关方承担一定的责任，才能保证融资的信用结构被银团所接受。鉴于此，要开展BOT和PPP项目对所在国的法律、市场等经营环境有较高的要求。

对于三峡集团在决定一项投资前，评估项目所在市场的政治、经济以及法律环境、电力市场需求以及所在国政府的资信情况都是我们判断这一国别是否具备投资级别的重要因素。

一旦确定项目所在市场满足BOT或PPP的经营环境，经评估可以作为三峡集团海外清洁能源市场的前提下，再对具体的项目进行投资评估。即使被评估为投资级的市场，通常我们会选定小规模的项目进行投资，并及时根据投资过程中碰到的实际问题，再对市场进行重新评估，同时为后续投资项目总结经验、教训。

《中国投资》：我们曾经提出全产业链走出去，也和其他国家实施第三方市场合作，实践中很多企业也在发展轻资产的走出去平台， 通过这种平台企业实施海外项目的投建营一体化， 这种平台模式的好处是什么？劣势是什么？您如何看待这种模式的发展趋势？

张洪勋：在三峡集团成立之初，就想把集团内外的全产业链整合在一起，编队出海走出去，发挥中国清洁能源全产业链条中的设计、制造、建设管理、运营管理以及资本的综合效益，实现三峡集团发展的蓝海战略。

在收购EDP（Energias de Portugal，葡萄牙电力）的国有股份成为EDP第一大股东后，双方就第三方市场合作达成协议，共同开发了南美、欧洲以及其他发展中国家的清洁能源市场。双方还专门成立了合资公司共同开发全球中小水电市场。

实践中发展轻资产的走出去平台，并通过这一平台实施海外项目的投建营一体化的模式，我理解是将投资、建设以及运营集成在一起的专业投资服务平台。这类平台对于小的投资人和小型的基础建设项目是有实际的推动意义的，目前这类平台有专业机构，如会计事务所、律师事务所、商业机构发起的。尽管实力和水平参差不齐，但在当前的阶段，对于走出去战略的实施会起到促进作用。

大型的基础建设投资项目需要比较专业的人才和历史经验的积累，更多的依赖于自身的法律、融资以及行业管理经验，由这些平台公司去组织实施的可能性相对较小。

《中国投资》：投资的钱得能回来，这是核心问题。风险管理是投资人关注的第一要点，投建营一体化真正考验的是决策者、领导班子，做好决策、控制风险的能力很重要。对此三峡的经验是什么？

张洪勋：投建营一体化从资金的角度看，最核心的是投资工作，而投资最基础的工作是风险管理。对进入偿债能力低、风险敞口较大的市场，三峡集团评估是比较谨慎的。 

三峡国际在海外投资专门制定了全面风险管理制度，设定风险管理的策略，并贯穿投资各个阶段。风险管理体系和风险管理能力在公司成立后8年来逐步完善和提升。

三峡集团在海外投资可以总结为以下特点，
1)全面评估市场的各项要素，以判断潜在市场的风险级别， 作为是否进入该市场的基本条件；今后仍将加大对宏观经济以及目标市场的深入研究，夯实投资基础工作；
2)对每一个具备投资级的市场，需要从小到大不断的累积经验和风险管理能力；
3)始终聚焦于自身有比较优势的水电、风电等清洁能源的行业；
4)提升公司治理能力以及风险管控能力， 保证内部决策公开透明高效；
5)始终秉持“共商、共享、共建”原则，推动股权多元化以分享利益、分散投资风险；
6)从战略安排上积极推动实施资产证券化，同时增加不同的融资渠道，提升资产的流动性。

《中国投资》：从三峡的实践来看，最大的痛点有哪些？您认为中国企业投建营一体化的短板或者痛点是什么？需要什么样的政策或者专业支持？

张洪勋：从三峡近年海外的实践经验来看，在部分项目上实施的投建营一体化工作中，由于单一股东在投资、建设以及运营过程中的影响力较大，在项目执行过程中行政力量和契约要求同时存在某些时段会影响执行效率。

海外投资过程中中国技术标准的适用性，作为中国文化的组成部分， 仍需较长时间的验证、宣传、运用和推广。在这方面，还希望政府层面出台配套政策，推重中国技术标准走出去。

对于海外投资项目的环境保护和社会责任问题认识不充分，以及本地的合规管理上，如税务、劳工、诚信合规等都需要深入研究。需要从公司治理层面引入外部力量，从上至下全面落实合规性的具体要求，并不断地提升内控能力，以保证企业内部具备投建营一体化的基本能力。

投建营一体化是企业发展满足市场发展的结果，我并不认为需要国家的政策层面支持这一商业模式。从投建营一体化最本质的特点，即基础建设投资的角度分析，建议鼓励从本地多融资、

鼓励本地承包企业的参与、积极培养本地的运营人才、鼓励与本地的合作伙伴共享利益，这样才能实现多赢、共赢的结果，才能保证“一带一路”倡议得到各方的响应，才能实现可持续、高质量发展的目标。

《中国投资》：除了投建营一体化， 您认为中国的工程建设企业的高质量发展是否还有其他方向？单纯的工程承包是否可以实现高质量发展？西班牙ACS等国际同行可以给我们哪些启示？

张洪勋：中国的工程建设企业的高质量发展面临的压力很大，一方面是全球经济衰退、基建市场萎缩的国际环境，另一方面是中资企业内部无序竞争日趋激烈的状态，从可持续发展视角对中资企业有以下4点建议：

1.提升核心能力，包括设计能力，建立标准化的建设管理以及运营管理的系统、建设运营技术输出，在此基础上加快在各个市场的本地化建设、实现与本地的融合。

2.西班牙ACS的经验值得我们进一步借鉴，加快企业间的并购，降低管理成本，提升自身的核心能力，加快专业化的分工。加大环保安全方面的投入，提升内控管理水平，以推动工程建设企业走的更加久远；

3.在当今的市场环境下，承包行业面临着建设管理要求更高，竞争更加激烈，市场合规管理成本更大，行业利润率趋低的环境，如何高质量地做好工程承包面临更大的挑战。每个公司需要根据自身的能力和未来市场的发展方向，既要把传统的工程承包业务做精细，更需要从长远战略上谋划相关产业的多元化，包括投资项目前期开发、设计及工程管理服务、资产的运营、其他专业化的服务等，以保证公司可持续发展。 

4.西班牙ACS公司是在承包市场日益竞争激烈的环境下，通过不断地快速并购整合而发展成为承包行业的领军企业。该集团2019财务报表显示其年营业收入中的75%来自于承包业，承包为企业利润的贡献率是26%；在项目设计、资产运营方面的服务领域的营业额占到17%，这类服务为企业的贡献率是18%；剩余的56%的营业利润来自于BOT或PPP等特许经营等方面。特许经营的投资项目基本位于美国、西班牙、德国、加拿大、澳大利亚以及墨西哥等6个国家。ACS公司的投资、建设、运营等业务是不同的法律主体承担的，各自在市场上均有其专业比较优势，且其投资的领域和市场与其建设板块的业务重合度不高，基本不参与发展中国家的基础建设投资，这与目前中资工程建设企业的投建营一体化还是有实质的区别，
因此中国工程建设企业投建营一体化是否能成为行业内主要的发展方向还需要在实践中进一步验证。

⬆三峡集团巴基斯坦风电项目

编辑 | 杨海霞

设计 | 孙子悦