导 读
●海外项目投资风险分析
●管理风险是海外投资最大风险
●投资项目的全生命周期管理
●项目管理的系统性和整体性
近十几年来，随着对外投资快速增长，海外项目大型化趋势明显，合同模式越来越复杂，对项目综合管理要求越来越高，出现了大型国际投资和并购项目推进不顺利，甚至亏损巨大的问题，引起业界和方方面面的高度关注。海外投资项目问题的发生引发人们的思考，尽管失败项目各有其特殊原因，但也有着普遍的共性问题。
通过案例分析发现，尽管海外投资项目失败有着各式各样的不可控风险，如爆发战争、汇率波动、社会动荡、全球疫情等，但管理风险却是导致项目失败的最大因素。项目管理系统性差，国际化程度低，复合型人才缺乏，企业决策者自以为是等一系列原因造成海外项目管理薄弱，抗风险能力较低，进而导致问题的不断发生。
本文结合笔者20多年国际工程的管理经验和思考，分析了海外投资与项目管理的关系，与业界同仁分享、交流、共进。企业管理者需要转变思维方式，在注重寻求投资机遇的同时，应加大对项目管理提升的投入。俗话说：没有金钢钻，不揽瓷器活。在缺乏项目综合管理能力情况下，以大无畏精神投资高难度国际项目，无异于将企业推向险境，也是对企业和国家的不负责任。
海外投资不可控风险
因各个国家的政治、经济、文化、宗教、法律等环境不同，海外投资必然会面临较大不确定性。这些不确定性常会以战争、骚乱、罢工、宗教冲突、汇率波动等形式影响社会和经济稳定，进而成为海外投资的风险因素。此类风险因素属于政治经济的宏观范畴，企业自身较难把控。这就需要企业在投资决策阶段做更广泛市场调研和分析，充分利用风险应对机制来消除风险发生时造成的不利影响。
海外投资的可控风险
尽管不可控风险发生时会对投资项目造成影响，作为企业来讲，提高管理可控风险的能力更为重要。在海外投资项目中，导致项目损失最多的并非纯粹那些不可控风险，反倒是可控风险给企业带来的伤害更严重。项目可控风险大多是管理风险：不科学的决策方式；粗放的管理手段；领导者长官意志等都会给项目结果带来不良影响，也常会导致可控风险变得不再可控。经案例分析表明，大多造成项目失败的因素皆可在事前预防或过程监控出来，然而管理者心怀侥幸疏于专业管理的思想却使得项目一步步走向不可控的险境。
投资与项目管理关系
投资决策是出于企业战略和市场定位的考量，意欲谋求项目的最大收益。项目管理则是战略的执行，保障投资目标的最终实现。在具体实践中，很多企业将主要精力置于追逐投资机会上，忽略项目管理的可行性，甚至希望通过“以包代管”的方式将风险转嫁给下游企业，这大约是不少对外投资管理者思想现状的反映。然而事与愿违，项目失败的损失最终都得由投资者承担。跨国投资较国内投资具有更大不确定性，市场和法律环境更加复杂，海外资源整合远没有国内来得容易，因此，运用科学的管理方法来抵御不确定性带来的风险就显得愈加重要。
项目管理脱节造成的危害
工程项目投资涉及产业链的各个环节，涵盖全生命周期的各个阶段，大致包括：项目策划、可研编制、投资决策、工程设计、设备采购、项目施工、试运营、商业运营等，大型项目技术难度大、时间跨度长、参与方众多，这给项目信息有效流动带来诸多挑战。针对如此多的环节和过程，项目信息的连续性和完整性就格外重要，而给项目造成最大伤害的莫过于项目管理脱节问题，因其是导致信息遗漏、数据错误、决策失当、工程延误、成本超支的主要原因，而解决脱节现象的唯一办法便是项目管理系统的加强。
科学管理是项目成功的保障
中国与西方发达国家对外投资的成功概率相差悬殊，企业领导者置若罔闻肯定无济于事，只有积极面对并解决问题才是成功之道。究其根源，中国企业项目管理能力薄弱是产生问题的主要原因。在对外投资较早较成熟的西方国家，现代项目管理理论已被广泛用于实践之中，加上完善的项目信息化系统应用，为大量基础数据积累提供了条件，也为项目科学决策提供了支撑。然而，现代项目管理理论虽传入我国已有20余年，但其尚未被国内企业普遍接受，粗旷的拍脑袋式管理仍是项目实践的主要手段。因缺乏系统性的数据积累，科学决策也就无从谈起，出现失误的概率自然大大增加。
项目全生命周期概念
现代项目管理最耀眼的一点便是项目全生命周期概念的提出，充分体现了项目的一次性和独特性特征。项目就应像人的生命一样，不但要善始，更要善终，从项目启动到每个过程，都应以达到最终目标为出发点，不忘初心，方得始终，这才是项目管理的真谛。通过这个理念的长期灌输和运用，发达国家产品的质量和寿命得到大幅度提升，而反观国内产品可以说相距甚远。数据表明，尽管国内建筑产品设计建造阶段成本较低，但其全生命周期的总成本却远高于西方发达国家，这是因建筑产品后期维护费用高和寿命短所导致，这无疑给社会资源造成巨大浪费。由此可见，项目全生命周期概念的推广应用是何等重要。
中国企业项目管理现状
长期受传统开发模式影响，国内项目管理基本属于碎片式管理，投资项目的各个环节被人为割裂，按时间分成众多标段和合同，由追求各自利益最大化的不同单位承担，利益不一致造成项目内耗相当严重。由于项目缺乏统一的管理体系和程序，信息流动过程常会被大量扭曲，导致项目结果与可研报告大相径庭，这一点从很多项目预算成倍超支便可见一斑。另外，因缺乏全生命周期概念的理解和运用，项目参与者大都“只见树木，不见森林”，只能抱着“各扫门前雪”的心态执行任务，这对于项目的整体结果有百害而无一利。
投资项目的全过程思维
投资项目从策划、可研到收尾和运营，涉及项目生命周期的各个阶段，企业考量的应是项目在整个生命周期内产生的经济或社会价值，而不只是在某个阶段产生的效益，因此，项目管理全过程思维就显得非常关键。不幸的是，近些年国内很多建筑企业进入投资领域，但其思维方式并未从关注施工转向重视运营，仅仅为了获得工程承包业务而转型投资行业，这样狭隘的出发点如何才能得到应有的投资回报呢？大型建筑企业近年来对PPP项目的争夺，很多关注的是其带来的施工承包合同，而对最重要的项目运营收益却等闲视之，这正是企业缺乏全过程思维的具体反映。试想，如果企业以这种心态去抢抓“一带一路”带来的机遇，那将会是怎样的结果，必将给企业和国家造成不可估量的损失和危害。
项目管理的系统性特征
项目管理被发展成为一门独立的学科，很重要的原因在于其管理具有很强的系统性。所谓系统其最大特征就是牵一发而动全身，以及其自动修复错误的功能。也就是说，项目管理的各专业和职能之间都存在相互关系，任何一方面的改变都会引起其他相应的变更，同时系统能够运用自身流程来纠正错误，这正是项目管理的魅力所在。然而，很多国际工程项目仍以人治为主，管理明显缺乏系统性，主要表现为组织分工不明确，管理界面不清晰，职能之间扯皮多，相同问题重复发生等现象，这必然不会取得较好的项目效果。
项目管理的整体性特征
项目的整体性特征主要表现为管理目标的一致性，无论处于项目哪个阶段，或是项目哪个参与方，都应认同一个统一的目标，那就是在既定预算和时间内按合同要求完成一个合格的产品。从理论上来讲，认同这个概念并不困难，但在实际中能做到目标相同、行动一致的团队却少之又少，这也正是需要项目经理发挥作用的关键地方。经验表明，项目各相关方利益冲突造成的内耗常常比外部威胁更可怕，因为内耗会大大削弱项目抵御外部风险的能力，这无形中成为企业面临的最大风险。因此，成功的项目管理应从明确目标一致性开始，并能让所有参与者一以贯之，这是科学项目管理的基础。
国际化的项目管理体系
随着中国对外投资的快速增长，国际工程的规模和复杂程度已经不可同日而语，但越来越多项目却经受着各种阻力和困扰，其中最受关注的应是属地化管理的压力。国内工资水平的上涨；所在国劳工政策的限制；粗放式管理的不适应等都成为企业不得不寻求属地化管理的重要因素。然而，属地化改造并非一帆风顺，其遇到的困难和产生的问题更是出乎管理者的想象。这一专题将在后续文章详解，但其最重要的一点应是企业缺乏国际化项目管理体系所导致。这无疑会造成中外员工间的沟通不畅，工作常常无所适从，甚至引发冲突和矛盾。海外投资项目具有周期长、规模大等特点，科学的管理体系不但能保证信息的完整流动，而且能有效促进属地化员工的认同和执行，对项目取得成功有着至关重要的作用。
投资管理思维与工程承包思维有着明显区别，投资者即是项目的拥有者，要对项目全生命周期的结果负责；而工程承包是建设服务的提供者，其仅关注项目某个过程或阶段也在情理之中。随着承包企业大规模向投资领域的转型，思维方式和管理能力必须进行相应升级，应大力加强各级人员的全过程管理思维，坚持以项目全生命周期的最终结果为导向，提升项目综合管理能力，这是保证投资效益得以实现的唯一出路。因此，企业在抢抓海外机遇扩大投资的同时，应更加关注项目管理能力的升级，“以不变应万变”的传统思想将不能适应时代滚滚向前的洪流，只会被快速变化的市场所抛弃。
本文所讨论的仅是海外投资与项目管理的些微概念，但希望向读者传递笔者的基本思想，那就是投资机遇和项目管理同等重要，就像是投资项目成功的两翼，两手都要抓，两手都要硬。中国企业投资管理思维以抢抓机遇为主，对管理和执行重视不够，因而本文更多强调了项目管理的关键性。虽然管理升级不会一蹴而就，短期不会很快看到效益，但这是企业生存发展的基础，俗语说“基础不牢，地动山摇”，没有坚实管理之根基，寻求企业基业长青无异于痴人说梦。
编辑 | 肖静秋
设计 | 大 米