专业化——建筑业转型升级必经之路

建筑企业多元化的由来

建筑业发展历史原因。传统建筑企业大多脱胎于计划经济时代，在缺乏市场化分工背景下，其主要特征是产业自给自足，企业涵盖产业的各个环节，形成基本独立的内部循环，这成为我国建筑企业“大而全”现状的历史由来。

改革开放后，市场经济促进了产业分工，而建筑市场受政府调控影响较大，仍带有较深的计划经济色彩，建筑业未形成完全市场化的发展格局，随着经济高速发展，产业链齐全的企业现状成为了多元化发展优势。另外，基建投资加大和房地产开发的火爆，给建筑企业多元化经营创造了条件。

传统建筑市场竞争激烈。由于历史原因，我国建筑业项目管理层次差距不大，大多企业处于施工管理的低层次竞争阶段，在管理和技术方面缺乏差异化优势。另外，建筑业作为传统行业，其技术和管理进步缓慢，进入门槛较低，这些成为建筑市场竞争持续加剧的主要原因。

施工行业竞争的恶化体现着本行业产能的过剩，只有积极寻求转型升级，才不至于落到被淘汰的命运。在前所未有的历史机遇面前，建筑企业选择了相似的投资多元化发展路径，来规避传统施工主业竞争恶化的不利局面，利用企业市场经营优势，以获得新的利润增长点。

经济发展创造的机遇。在高速发展的经济大潮中，跨界经营一度成为企业突破重围的热门话题，被当作获得新生的制胜法宝，并充斥在社会生活的各行各业。建筑企业的多元化经营与这种理念的盛行不无关系，传统主业受挫便绕道而行，达成弯道超车的目的，这给管理者带来了做大做强的希望。

建筑业受国家政策影响较大，固定资产投资规模决定着建筑市场的发展。不断的经济刺激政策，为建筑企业呈上了一次又一次的盛宴，如房地产火爆、高铁建设大潮、城市管廊、海绵城市等使企业不断追逐潮流，变换经营手段，抢抓历史机遇，这为建筑企业多元化经营提供了政策导向。

多元化发展需要清晰的战略引领和完善的措施保障，盲目跟风显然是机会主义的体现，短期内看起来风光无限，但无法摆脱过山车般的冰火两重天急速转换的生存状态，对企业长远发展产生不利影响。机会主义思想危害巨大，常使企业脱离经营的本质，缺乏长远目标规划及核心竞争力建设，致使项目精细化管理被虚化，转型所依赖的管理升级被严重瓦解。

建筑企业投资多元化的现状

企业投资多元化发展现状。实施多元化战略是建筑企业普遍的共识，大多包括除施工主业外的产业链上下游各类业务，涵盖基建行业的各个领域，甚至转行涉足完全不同的投资领域。大中型建筑集团业务模式相互渗透和模仿，每个企业都拥抱全产业链的发展模式，各自独特性越来越不明显，形成了“千企一面”的企业战略，甚至造成客户无法区分的现象。

企业对新兴业务的运作应组建专业化的团队，符合相应市场的规则要求，建立企业核心竞争优势，以达到预期的投资回报。然而，建筑企业大多利用内部抽调人员组成新业务管理团队，忽略“隔行如隔山”的普遍规律，与管理传统业务并无二致。利用业余人员开辟新兴业务，竞争优势也就很难建立，投资回报也就难以达到预期。
建筑企业转型成为投资运营商，在国内外都有成功案例。然而，这种转型必须从管理者思想转变开始，需对建筑施工与投资运营的差异有清醒的认识，前者关注过程施工服务的价值，而后者重点在于全生命周期的价值创造。以PPP业务为例，很多建筑企业在开发过程中，受传统思维影响，关注的是施工所创造的产值和利润，并未认真分析项目商业运营所得的收益，这显然违背了投资管理的基本规律。

企业多元化发展问题和困境。在竞争激烈的市场环境下，任何资源都是有限的，企业最稀缺的资源是管理者的精力和时间。投资多元化大大分散了管理者的精力，甚至削弱了其对主营业务的关注，常常影响企业在传统领域核心优势的保持。伴随多元化浪潮愈演愈烈，很多建筑企业已丧失创建之始的初心，严重偏离了预定发展轨道，其独特性和天然优势也荡然无存。

多元化发展与专业化管理存在着矛盾和统一，过度的投资多元化必将影响管理专业化，这是无庸置疑的。多元化投资实践证明，大多新兴业务缺乏专业化管理，不但使“鸡蛋放在不同篮子里”的投资理论失去功效，而且影响了主业向纵深发展的程度，甚至传统市场被潜在进入者挖去了墙角。这充分说明，投资多元化本身没有问题，但如果缺少专业化管理，那投资回报将无法得到保证，反而风险会大大增加。
在市场经济条件下，企业的独特优势便是其核心竞争力，也因此而树立企业的品牌，建立在客户心目中的认知。在充分市场环境中角逐，以独特产品或服务来赢得市场青睐，是获得广泛客户认可的必经之路。然而，企业对新兴业务常使用非专业化管理，与市场一流品牌的产品或服务差距很大，根本谈不上建立核心竞争优势，自然也很难获得理想的经营效果。

近年来，因投资过度多元化而陷入困境的企业不断增多，新业务板块常因竞争力不足而处于低层次竞争，甚至进入半死不活的境况，需要企业不断输血才能维持。以投资为主的新兴业务，如房地产、PPP等，使企业资产负债率居高不下，还本付息压力巨大，企业现金流持续恶化，给正常运营带来极坏的负面影响。

建筑行业的发展趋势。随着建筑业管理模式的转变，工程总承包和PPP模式逐步得到推广，加速了项目大型化趋势的发展。这种趋势大大提高了产业集中度，加剧了建筑企业间的分化进程，造成了强者恒强、弱者更弱的局面。从发达国家建筑业发展历程来看，这是行业走向集约化和良性发展的必然趋势，有助于建筑业过剩产能的淘汰和转化，倒逼企业转型升级。在分化过程中，善于创新求变的企业将脱颖而出，向着更高层次的工程总承包商或投融资一体化承包商转变，而因循守旧的企业空间将被不断压缩，从而失去生存和发展的条件。

另外，市场经济的发展，将不断增强社会的专业化分工，建筑市场也不例外。随着客户对产品和服务的质量要求不断提高，对于建筑企业的专业化程度也提出了更高标准，这将成为企业转型升级的重要推动力量。因此，管理和技术的专业化将是企业发展的最大特征，这不但适用于传统业务，而且对多元化新兴业务更加重要，因其将对战略有效执行起决定性作用，对企业长远可持续发展有着深远影响。

企业转型升级的挑战。经济体制从政府主导向市场决定的转型，将使“关系型经济”逐步退出舞台，转而将由核心能力作为市场评判的标准，这是行业市场化发展的主要推动力；经济发展方式由粗放型向集约化的转型，将迫使企业利用科学的管理手段，达到提升质量和节约成本的目的，以便适应新经济模式的要求。面对行业转型升级的趋势，建筑企业面临着诸多挑战，其中最根本的是项目管理能力的升级。新管理模式将蕴含更多管理风险，对建筑企业的综合管理能力提出更高要求，只有具备应对和控制风险的能力，才有可能获得应有的收益和回报。

转型升级首先是思想的转型，目标是企业的集约化高质量发展，并不应是过度的多元化经营。没有管理升级做基础，去投资相对陌生的领域，粗放式的管理本质并未改变，集约化的要求也不可能达到。因此，在经济从高速增长向高质量转型的背景下，企业发展方式需要发生深刻变化，仅靠横向规模增长方式将难以持续，只有从管理和技术专业化角度下功夫，才是建立企业核心竞争力的根本途径，否则，表面浮华的背后将充满陷阱。

项目大型化趋势是建筑业管理模式改革的结果，随之合同形式的也愈加复杂化，以施工为主的管理能力无法满足项目要求，复合型项目管理人才成为管理升级的关键。因此，专业化项目管理人才培养成为转型升级的重中之重，也是建筑企业必须积极面对的课题。在这个过程中，善于创新管理并注重学习的企业将更容易适应环境变化，而墨守成规并安于现状的团队会被新时代所摈弃。

未来的建筑市场的模式。随着市场经济不断发展，社会生活水平日益提高，客户需求也在发生深刻变化。最显著的特点是，客户对整体解决方案和产品专业化的要求越来越高，这于建筑业同样适用。业主不再满足于传统的设计－招标－施工的碎片式管理模式，因其合同的零散性给投资者带来较高管理成本和项目风险，对整体投资控制非常不利。

客户需求决定市场导向，趋利避害是投资者的本能选择，因此，为了转移风险并有效控制投资，工程总承包商加专业承包商模式便应运而生，这是客户价值和社会价值最高的一种选择。从发达国家历程来看，我国未来建筑市场同样会崛起一批工程总承包商，他们将具有较强的项目综合管理能力和资源整合能力，是建筑市场的主宰者；另外，各个细分领域的专业承包商数量将大幅增加，他们将是技术和专利的拥有者，能为总承包商提供专业化的产品和服务，是建筑行业主要组成力量。

从工程承包向投建营一体化方向发展是市场的一个明显趋势，建筑企业对房地产和基础设施领域加重投资便是明证。向着价值链微笑曲线的高端延伸，是符合市场发展规律的选择，但前提是企业必须有扎实的管理根基。很多企业跨过工程总承包管理能力建设阶段，直接迈入城市运营商角色，勇敢地承揽PPP项目，大胆地开发房地产市场，最终陷入了投资多元化的泥沼，这样的跨越显然证明并不符合事物的客观规律。

建筑企业的战略选择。建筑施工属于低端制造业的一种，处于价值链的最底端位置，因其附加值较低而导致利润越来越微薄。一般来讲，只有向着附加值较高的环节发展，才能提供更多价值并产生竞争优势。无论是向前端采购和设计拓展，还是向后端运营管理发展，企业都需要提高项目管理水平和技术实力，否则将无法实现管理升级，也不可能达到转型的目的。因此，项目基础管理能力是建立企业核心竞争力的基础，也是企业达到良性可持续发展的必备条件。

大型企业集团在向价值链高端迈进过程中，应首先从以施工为主向工程总承包管理转型，树立项目全过程管理思维，建设项目综合管理能力，以此为基础，朝更高层次的投建营一体化方向发展，便会更加水到渠成。实践证明，忽视项目管理升级的跨越式经营，只会增加投资风险，将企业拖入发展的困境。随着市场集中度的提高，施工市场的竞争将更加惨烈，建筑企业传统市场经营将日益艰难。在此背景下，小型企业应朝细分领域专业方向发展，努力提升自身技术水平，构建企业的专业化能力，为大型工程总承包集团提供专业化配套服务。

尽管多元化经营已成为大多建筑企业的现状，但必须辅以专业化的管理才能产生良好的效果。专业化不是一句口号，不但需要管理者从思想上充分认识，在行动上彻底贯彻，还要给予足够的资源保障，使新兴业务在行业内建立核心竞争优势，进而树立品牌影响力，这样的实践已被很多成功多元化的企业所证明。国内外企业多元化失败的例子不胜枚举，根本原因在于思想受到束缚、资源受到局限、管理缺乏专注，新板块作为主业的附属业务没有品牌影响力，也就很难获得多元化投资理想的回报。

多年以来，企业多元化经营似乎天经地义，被社会广泛认可和接受，认为理所当然。随着时间的推移，不断出现过度多元化的企业破产清算的现象，已引起了人们的关注和深思。多元化发展是分散投资风险和增加新的利润增长点的重要举措，但缺乏专业化的管理将很难达到理想的投资预期。因此，在市场经济发展日益成熟的背景下，无论企业做出怎样的战略选择，都应将专业化作为发展的重中之重，其对于企业核心竞争力打造和可持续发展至关重要。

编辑 | 张梅

设计 | 大米