窗口型公司转型升级之路的探讨

窗口型公司历史沿革与现状

窗口型公司成立的背景。1978年11月，为学习国外工程承包技术和管理经验，带动与建筑有关设备和建材出口赚取外汇，国务院批准《关于拟开展对外承包建筑工程的报告》。各部委集中有外语、外贸和外国经验的人才，先后组建中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备出口公司的首批四家窗口型公司，开启窗口型公司的历史。

根据后续发展，窗口型公司发展可分为三个阶段。第一阶段为1978年至1990年，各部委从旗下行业公司或援外团队组建对外劳务或承包窗口型公司，除上述首批四家窗口型公司外，还组建中国水利电力对外公司等公司。主要业务模式为劳务或低端工程承包。第二阶段为1990年至2002年，非工程类央企开始设立二级或三级企业，专门从事国际合作或机电出口部，随后逐渐转型成工程承包企业，如中工国际、中信国华等公司。该阶段EPC等高端业务模式开始出现。第三阶段为2003年至今，各大型工程类央企、各省市开始设立窗口型公司，系统进入国际工程承包市场。如央企的铁建国际、中国水电国际等；如地方政府的威海国际、大连国际等。该阶段工程投资等全产业链业务模式开始出现，窗口型公司进入百花齐放阶段。

窗口型公司的历史贡献。窗口型公司的成立，是在改革开放初期的中国外经人才缺乏、计划经济体制下的中国式组织机构创新，具有明显的中国特色，但放在当时的历史条件下，也完全符合我国国情，不失为一种企业对外开放探索的权宜之计。

三十多年来，窗口型公司为我国改革开放事业做出了突出贡献，通过“引进来”为国家经济建设带来大量资金和技术；利用“走出去”有效促进我国国际工程承包行业发展，带动大量劳务、机械、设备材料出口。从这两个方面来看，窗口型公司真正起到了中国认识世界和世界了解中国的窗口作用，具有其重要的历史地位。在继续深化对外开放政策背景下，窗口型公司将会站在新的历史起点上，为经济全球化发展做出更大贡献。

窗口型公司的发展现状。由于改革开放初期的历史背景，窗口型企业在对外经济贸易方面有着独特优势，主要表现在其具备对外经营权和外经人才。随着中国加入WTO和对外经营权的放开，这些优势便逐步衰减；反而缺乏核心技术和管理能力，却成为窗口型公司发展的短板。此外，近年来对外工程承包行业的集中度明显提高，2020年前100强的前三强新签合同额占比从2019年的20%提高到30%，窗口型公司发展状况也出现较大差异。

面对困境，有些企业通过有效转型进入新的发展阶段，而墨守成规的一些公司发展已很困难，出现了明显的两级分化。有的被实力更强的工程集团重组，成为其国际化平台，如中国路桥、中国港湾成为中交集团的国际经营平台型公司；有的向工程价值链的上下游发展，并购设计、专业工程公司、运营公司等，如中土设立水务等工程公司。然而，大部分窗口型公司仍在沿用过去的老路，以商务型企业自居，缺乏核心竞争优势，这无疑将面临巨大的生存和发展困境。

我国建筑企业“走出去”过程。伴随改革开放政策，以窗口型公司为代表的建筑企业走出国门，开始参与国际承包市场竞争，业务模式从低端到高端逐步升级，整体规模也不断扩大。从起初仅在中东北非地区以输出劳务为主，后发展到为西方企业的做工程分包，直到上世纪90年代中期，部分企业才承揽一些中小型施工总承包项目。我国加入WTO后，国家鼓励企业“走出去”，建筑企业的国际业务呈现快速增长局面。随着国内经济的高速发展，我国建筑企业实力也得到快速提升，参与国际建筑市场的模式也发生了深刻变化。

近十几年来，随着施工技术和管理水平的提高，我国企业不再满足于中小型土建施工业务，开始使用国际通行的规则，参与大型国际工程项目的建设，基本与西方企业同台竞争。然而，由于存在管理体制差异、技术实力不够、管理能力欠缺等原因，我国企业国际竞争力终显不足，尤其在前期咨询、项目设计等高附加值领域，西方企业仍独占鳌头。

“一带一路”倡议的提出，为我国建筑企业提供了更大的发展机遇。在“倡议”框架下，沿线国家基础设施建设方兴未艾，产业园工业园模式在很多地区落地生根，加上投资性银行的大力支持，特大型基础设施项目纷纷上马，为建筑企业海外发展插上了翅膀。

建筑企业在国际市场现状。经过几十年发展，我国企业在国际市场定位发生了明显变化，从亦步亦趋的工程分包发展到主导项目的总承包，从“带劳务、带物资、带设备”逐步向“带资金、带技术、带管理”转变，这些都是国家和企业实力增长的具体表现。然而，与西方国家相比，整体而言，我国企业在国际市场尚处于产业链的低端，以劳动密集型业务为主，施工承包企业仍是参与国际市场的主力军。

众所周知，智力密集型业务提供的是高附加值的服务，其不但能主导市场运作模式，而且能产生较高的利润回报。目前，我国企业在国际建筑市场的咨询设计领域，还基本处于落后状态，缺乏与欧美企业竞争的实力，这严重制约了我国企业在国际市场的综合竞争能力，也对“一带一路”倡议的有效推进产生了较大影响。如此看来，大力推进咨询设计行业的改革，提升工程咨询业的核心技术优势，成为我国建筑业转型升级的关键所在。

我国企业“走出去”的另一个突出特点是：规模较小、分散经营、各自为政。这主要是源于我国建筑企业集约化程度较低，大都是独立经营、自负盈亏，在这种状态下，不但难以形成有力的拳头，甚至产生内部争夺、各不相让、资源内耗，使本来就稀缺的资金和人才更加分散，必然造成效率低、效益差，经营管理在低层次徘徊。

项目大型化发展趋势。近些年来，国际工程项目大型化趋势日益明显，市场集中度不断提高，少数大公司凭借资金实力、技术和管理水平，产生了较强的竞争优势，在技术资本密集型项目上形成垄断。游离于总承包商之外的建筑企业只能涉足劳动密集程度较高、市场竞争激烈的中小型项目，居于整个建筑产业链的低端位置，只能扮演工程分包商的角色。

形成这种趋势有两个方面原因，一是客户需求在发生着深刻变化，工程业主不再满足于传统的项目交付方式，更希望寻求一次性整体解决方案，这不仅有助于业主对风险的控制，而且能让承包商发挥更大积极性和技术优势；二是承包商能力有了较大提高，提供的服务范围远超传统的施工承包，向着上游的投资、咨询、设计，下游的运营、维护延伸，以更加专业化的方式为业主提供增值服务。

随着BOT、PPP模式在世界各国的推广，投建营一体化项目受到各国政府的青睐，为基础设施建设注入了活力。这些项目需要巨额资金投入，通常项目规模很大，需要承包商具有很强的融资能力，这成为项目大型化趋势的主要驱动因素。

项目管理综合化趋势。项目大型化必然导致合同模式的复杂化，传统施工承包管理已完全不能满足新模式的要求。传统模式下，承包商负责的仅是项目的一个阶段，而新模式要求承包商负责更多阶段，甚至是全生命周期的管理。这就要求承包商将管理向上游和下游延伸，并能够运用现代项目管理方法和技术，充分发挥项目管理的系统型和整体性特征。

合同模式的变化，在某种程度上，意味着项目风险的转移。业主将项目管理的责任交给了承包商，同时也将项目风险转嫁给了承包商，因此，综合管理能力的提升是风险管控的唯一手段。国际工程风险因素较多，涉及政治、法律、文化、管理、沟通等诸多方面，需要承包商具备国际化资源整合，以及对资源的有效管理能力，才能有效地识别并应对风险。

产业分工专业化。国际工程市场对产品和服务的专业化要求，明显高于国内市场，这与国外经济的市场化程度较高有关。由于长期在不发达地区开拓经营，我国企业对专业化的认识尚且不深，但随着逐步进入较发达地区，这种感觉就越发显著。在某种程度上，专业化是构成企业核心竞争力重要因素，也是赢得客户并满足客户需求的根本保障。

受历史发展的影响，我国企业普遍存在大而全、专业化能力弱等问题，这对于开拓市场经济相对发达的国际市场，是非常致命的弱点。实践证明，只有在管理和技术两个方面重视专业化能力的打造，企业才能从根本上向国际化进程迈进，这已被很多成功的案例所充分证明。华为公司能够跻身国际高端市场，就是凭借其技术和管理的专业化水平。

国际工程企业的类型。从国外建筑业企业类型来看，大致可以分为四类，第一类是设计咨询公司，主要为业主提供项目策划、可行性研究、工程设计等业务；第二类是大型工程集团，涵盖投资、工程咨询、工程承包、资产运营等产业链上下游各类业务；第三类是国际工程公司，主要承揽工程咨询、工程总承包等业务，属于技术和管理密集型公司；第四类是专业分包公司，主要为总承包公司提供专业化服务。

上述各类工程企业分工比较明确，大型工程集团以投资运营类项目为主，如PPP、DBFO等类项目；国际工程公司以EPC工程总承包项目为主，具有较强的项目管理和资源整合能力；专业分包公司是聚焦于某个领域的专家型企业，通过提供专业化技术或产品，为总承包商提供配套服务。这样就形成了比较科学的总分包关系，不容易形成恶性竞争状态。

窗口型企业的战略选择。我国成立窗口型公司的初衷，就是要建立企业“走出去”的平台，不但要带领其他公司走出去，而且要培养国际市场经验和项目管理能力。从发展情况看，窗口型公司在市场开拓方面起到了一定作用，而在项目管理上却存在较大缺憾，由于管理水平不够，导致大量企业内部纠纷，造成项目大额亏损，给企业正常运营带来较坏的影响。

从国际市场建筑企业类型来看，窗口型公司比较接近EPC工程总承包企业，应向管理密集型企业方向发展，而不能仅以市场营销型为主。因为国际工程项目不同于一般商品，其技术和管理非常复杂，仅靠商务运作不可能成功完成项目。这种选择符合国际市场的要求，也符合企业开拓海外业务的初衷。尽管很多企业已做了这样的战略定位，但在项目综合管理方面差距还非常之大。在某种程度上，技术可以通过购买或合作获得，但项目管理能力就只能靠企业自身来精心打造。

窗口型公司的转型升级。在国际建筑市场不断变化背景下，窗口型公司面临着巨大挑战，企业的转型升级也迫在眉睫。首先，窗口型公司不但要有市场触角，更要具备项目管理和资源整合能力。事实证明，缺乏项目管理能力，整合到的资源也无法有效发挥作用，甚至成为项目混乱的主要因素。现在行业整体下行，竞争加剧，行业利润率毕竟成本线，管理差的项目和企业将出现亏损，影响企业根基。因此，在新的背景下，企业转型升级必须从项目管理升级做起，因为这是企业长远发展的根基。

窗口型公司是企业国际市场经营的平台，其国际化程度是发挥平台作用的关键。尽管很多企业在国际化方面做了大量尝试，也获得了较好的效果，但和愈发复杂的国际市场要求还相去甚远。所以，窗口型企业需要提升的是国际化的项目管理能力，以及国际性资源的整合能力。只有这样，才能逐步建立企业的核心竞争力，在国际市场竞争中占得一席之地。

窗口型企业是我国改革开放政策的特殊产物，由行业协会提出的窗口型公司的业务模式创新被政府批准采用后，后被各工程公司主动采用。在几十年的发展中，通过“引进来”和“走出去”，为国家发展作出了巨大贡献。在新的历史时期，窗口型公司急需转型升级，以适应国际市场的新要求。在国家推进供给侧结构性改革的大背景下，窗口型公司也应以提升国际化项目管理水平为手段，增强对国际性资源的整合和管理能力，加快企业的国际化进程，为企业良性可持续发展打下坚实基础。

编辑 | 张梅

设计 | 大米